Завдання на тему Функціональний та процесний підхід в управлінні, Системи підтримки прийняття рішень

Обычно вопросы, касающиеся управления, не возникают просто так, а являются следствием тех или иных проблем, «мешающих жизни» компании:

• низкая скорость принятия решений;

• безответственность сотрудников;

• сбои в работе.

Как следствие: снижается доходность или конкурентоспособность, замедляется развитие, а возможно, компания даже закрывается.

Руководитель или собственник в один прекрасный момент понимает, что «ТАК РАБОТАТЬ ДАЛЬШЕ НЕВОЗМОЖНО!»
Естественно, далее возникают вопросы: «А как можно и нужно? И что следует сделать в первую очередь?»

Зачастую интуитивно понятно, что для решения проблем необходимо «навести порядок», т.е., объяснить сотрудникам как они должны работать, к чему стремиться. Представить всю деятельность организации сразу невозможно, поэтому ее нужно определенным образом описать, и, скорее всего, в соответствии с какими-то четкими правилами. Иными словами, назревшие проблемы требуют системного подхода и формализации  деятельности организации - набора удобных и простых в использовании документов, определяющих, что и как должно происходить, кто за что отвечает.

Здесь мы ответим на некоторые реальные вопросы, которые часто задают собственники бизнеса и руководители отечественных компаний, находящихся на разных этапах своего развития.

Ситуація 1. Ваша компания  находится в начале своего развития: она недавно вышла на рынок и только начинает его освоение. Обычно на этой стадии количество сотрудников организации невелико (до 30 человек), организационная структура не слишком формализована, уровней иерархии не больше 3, в центре внимания руководства чаще всего находится производство и продажа Продукта/Услуги.

«Организовали с компаньоном фирму, занимаемся производством и продажей печенья. Есть один постоянный менеджер по продажам, а остальные часто меняются. В последнее время участились жалобы от клиентов – то заказ потерялся, то привезли не вовремя… И  дебиторка выросла значительно – это для нас сейчас критично…  На производстве – свои проблемы. Но самое главное:  все разом разрулить не можем, и как это сделать – тоже непонятно...»

Возможные проблемы, которые заставляют задуматься об оптимизации управления:

• отсутствие четко обозначенной стратегии дальнейшего развития (к чему и зачем идем?)

• неопределенность в разграничении обязанностей и ответственности каждого сотрудника и целых подразделений, снижающая качество выполнения работ и вызывающая внутренние конфликты

• возникновение  серьезных проблем при смене работников даже на нижнем уровне компании, поскольку нет механизмов передачи знаний и навыков новым сотрудникам, из-за чего им приходится учиться на своих ошибках. Столкнувшись с подобной ситуацией хотя бы пару раз, руководитель неизбежно начинает задумываться над необходимостью так или иначе формализовать правила работы подчиненных, выполняющих типовые операции изо дня в день.

• невозможность дальнейшего развития компании без привлечения дополнительных специалистов, обладающих специальными знаниями и навыками.

Регулярность проявления этих и подобных трудностей свидетельствует о необходимости формирования в организации упорядоченной и формализованной системы управления. Иными словами, система управления должна стать, во-первых, правильно организованной, и, во-вторых, одинаково понятной для всех, т.е.,  зафиксированной документально в точных терминах.

Можно разрабатывать регламенты и поддерживать их актуальность вручную, однако через некоторое время это станет затратной пыткой. Эту задачу быстрее и проще решать путем построения бизнес-модели, которая обеспечит основу для развития компании в будущем.

Помимо того, что разработка бизнес-модели – занятие само по себе полезное и интересное, ряд положительных эффектов Вы сможете почувствовать достаточно быстро:

а) В процессе описания деятельности компании Вы начинаете лучше понимать, как же реально работает компания, т.е., как проходят в ней основные процессы. Велика вероятность, что уже на этом этапе начнут возникать идеи по системному улучшению работы.

б) Результатом описания является набор документов (регламенты процессов, должностные инструкции, положения о подразделениях и др.), который фактически фиксирует Вашу технологию выполнения работ. Впоследствии ее удобно использовать в случае необходимости оперативно подготовить персонал (если сотрудник уходит, обучить нового становится значительно проще).

в) Когда ясно представлена технология выполнения работ, руководителю оказывается гораздо проще разграничить сферы ответственности между сотрудниками.

г) В целом наличие реальной рабочей бизнес-модели повышает управляемость компании и эффективность использования ее ресурсов: если модель непрерывно актуализируется, то руководитель имеет возможность «держать руку на пульсе» компании, контролируя соответствие ее организационной структуры и распределения ресурсов реальным задачам.

В принципе, построить бизнес-модель небольшой компании можно «на коленке», используя привычные инструменты MS Office и широко применяемый для работы с графикой MS Visio. Однако, в дальнейшем, при развитии компании, Вам однозначно будет необходимо вносить изменения и дополнения в созданную путем проб и ошибок модель, причем, чем динамичнее развивается фирма, тем больше исправлений придется делать в разнообразных схемах и таблицах, а значит, затрачивать на это все больше времени. Поддерживать актуальность модели намного удобнее, если она изначально строится в специальной среде, предназначенной для бизнес-моделирования.

Большинство руководителей компаний-лидеров своих рынков, с успехом применяющих технологии бизнес-моделирования, признают: решив начать преобразования в своих организациях, они не предполагали, что начальный этап будет требовать сильной воли - приходится перестраивать не только собственные представления и стереотипы, но и мышление коллег и подчиненных, систему оценки их деятельности, привычную организационную структуру.  Однако, проявив упорство и преодолев сиюминутное желание бросить проект, руководитель получает удобный инструмент для наведения порядка в своем бизнесе. Дополнительным «бонусом» для тех, кто в самом начале формирования организации не пожалел времени и сил на ее проектирование, является возможность  избежать многих проблем на более поздних стадиях развития, а значит, значительное повышение шансов на успех в конкурентной борьбе.
В частности, формализация стратегии и описание бизнес-процессов компании позволяет сфокусировать внимание руководства на результатах деятельности организации. Понимая бизнес-процесс как набор действий, который выполняется в компании для получения заданного результата, а  всю деятельность компании рассматривая как совокупность некоторого количества бизнес-процессов, процессный подход позволяет избежать чрезмерного разрастания численности персонала и снижает вероятность внутренней конкуренции между подразделениями  организации.

Ситуація 2. Компания прошла начальный этап и активно растет, в ней появляется все больше функциональных подразделений и уровней управления, количество сотрудников таково, что высшее руководство уже не знакомо с каждым лично.

На практике в компаниях, где работает более 50 человек, чаще всего приходится сталкиваться с функционально-иерархической системой управления. Суть ее можно кратко охарактеризовать как выделение в деятельности предприятия некоторого количества функциональных областей и построение в соответствии с ними системы управления. Причем, по мере роста организации, в каждой из функциональных областей  выстраивается своя иерархия управленцев – от руководителя (своего рода, «эксперта» в данной области) до рядового исполнителя, причем уровней этой иерархии тем больше, чем крупнее организация.  И если поначалу вся система  функционирует более-менее успешно, обеспечивая организации управляемость, то по мере роста компании ее эффективность неизбежно снижается. Это обусловлено спецификой принятия решений в системе, когда для рассмотрения проблемы со всех сторон необходимо взаимодействие всех «экспертов» по различным функциональным направлениям. Пока уровней иерархии в подразделениях немного, взаимодействие организуется достаточно оперативно, но вот с ростом организации время, затрачиваемое на принятие решений, превышает все разумные пределы. Результатом этого является перенос ВСЕХ решений на самый высокий уровень и глобальное снижение управляемости.

«Кризис здорово ударил по моему строительному бизнесу: компания развивалась быстрыми темпами с 2000 года, росли объемы и прибыль. После 2008 мы, конечно, уже совсем по-другому работаем, пытаемся снижать себестоимость, но получается не очень… Эффективность работы компании низкая, а хочется не просто выжить, но и продолжать развиваться»

Возможные проблемы, которые заставляют задуматься об оптимизации управления:

• Решение оперативных вопросов занимает все рабочее время руководителя

• Рост штата компании опережает рост выручки

• Конкуренция на рынке вынуждает искать резервы снижения себестоимости продукции

• Каждое из функциональных подразделений компании «живет своей жизнью», координация между ними происходит только на самом верхнем уровне – на уровне директора.

На этом этапе руководству компании уже крайне трудно обойтись без четко оформленной модели системы управления, поскольку структура компании и информационные потоки в ней достаточно сложны, и управлять ими «по наитию» становится невозможно. При этом простое отображение иерархической функциональной структуры компании на листе бумаги, к сожалению, мало что дает для повышения эффективности ее деятельности. Особенно ярко проблемы функционального управления проявляются в крупных компаниях в период внешней нестабильности, когда скорость принятия решений становится критической характеристикой системы.

Решением проблем, присущих функциональному управлению, является переход к процессному управлению: всю деятельность, безотносительно того, к какому функциональному признаку она относится, группируют в смешанные подразделения, где каждый исполнитель отвечает за свой блок операций. Принципиальным различием этих  подходов является переход от управления ФУНКЦИОНИРОВАНИЕМ организации (и ее структурных подразделений, объединенных на основе ПРЕДМЕТА деятельности:  бухгалтерия, юротдел, снабжение, сбыт и т.п.) к управлению БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ на основе РЕЗУЛЬТАТОВ деятельности. Таким образом, фокус внимания смещается в сторону эффективности работы организации. При этом все возможные ситуации при выполнении бизнес-процессов максимально подробно описываются, поскольку на практике 80% возникающих ситуаций являются типовыми, и для них целесообразно создавать подробный регламент деятельности. В этом случае персонал в типовых ситуациях может действовать максимально эффективным образом и, что особенно важно, самостоятельно, т.е., без участия руководителя. Фактически, руководитель включается в процесс только при возникновении нестандартной ситуации, действия в которой не регламентированы.

Благодаря переходу к управлению процессами компаниям с большим масштабом операций удается систематизировать свою деятельность, получив выигрыш сразу по двум направлениям:

1. Сокращается количество уровней иерархии, поскольку структура управления строится в соответствии со структурой процессов, а их на практике крайне редко бывает больше 5-6

2. Нормы управляемости при процессном подходе выше в 2-3 раза, поскольку управление заключается в координации сотрудников, и включении в процесс только при отклонении от его обычного протекания.

Чтобы реорганизовать систему управления на основе процессного подхода, руководству необходимо решить вопрос о проектировании новой системы, причем направление этого проектирования – сверху вниз, т.е. первоначально определяются стратегические цели и задачи организации, показатели их достижения, и на этой основе строится система процессов.  Исходя из процессов, формируется организационная структура. Существенно уменьшить трудоемкость и ускорить проектирование позволяет использование современного программного обеспечения соответствующего назначения, в частности, системы бизнес-моделирования Business Studio. Кроме того, эта система позволяет не просто подготовить реорганизацию, но и осуществлять поддержку внедрения и последующего сопровождения процессного управления.

Ситуація 3. Организация вышла на новый этап своего развития: Вы открываете филиалы и превращаетесь в сетевую структуру.

Иногда развитие компании происходит настолько динамично, что она не успевает трансформировать систему управления. Обычно это происходит на быстрорастущих рынках при благоприятно складывающейся конъюнктуре.

«У нас бизнес по продаже запчастей. За последние 2 года свернули свою деятельность  несколько наших конкурентов, в результате образовалась свободная ниша. Хотим воспользоваться моментом и открыть филиалы в нескольких ближайших регионах. Сейчас заканчиваем маркетинг рынков и встает вопрос, как лучше организовать процесс развития сети.»

Принимая решения решение об открытии удаленных подразделений, нельзя недооценивать значение внутренней готовности компании к такому шагу. Не секрет, что одни компании успешно воспроизводят и развивают бизнес вне зависимости от региона, тогда как у других многие филиалы убыточны.
Дело в том, что методы и технологии функционального управления, до определенного момента эффективные  для «простого бизнеса», не могут работать на сетевых структурах.

Оценку готовности компании открывать региональные подразделения обычно проводят по следующим уровням:

• управленческом;

• финансовом;

• маркетинговом;

• процессном.

Если управляемая по функционально-иерархическому принципу компания начинает формировать сеть – переход к процессному управлению становится практически неизбежным, т.к. серьезный масштаб задач и проблемы дистанционного управления бизнесом делают внедрение методик регулярного менеджмента настоятельной необходимостью.

Возможные проблемы, которые заставляют задуматься об оптимизации управления:

• Отсутствие  необходимой для быстрого старта филиалов формализованной эффективной технологии деятельности;

• Невозможность (либо высокая затратность) контроля всех аспектов деятельности дочерних подразделений.

Обычно при открытии филиалов оптимальный со всех точек зрения путь - перенести туда уже наработанные технологии деятельности (да-да, те самые технологии, которые Вы получаете при описании и оптимизации бизнес-процессов организации). Это позволяет эффективно применить имеющийся опыт и «тиражировать» его с минимальными проблемами: ведь если технология деятельности не формализована, руководитель вынужден лично заниматься организацией филиала либо выделять для этого максимально компетентного сотрудника. А если открыть нужно не один и не два филиала, да еще в короткие сроки? Наличие бизнес-модели в этом случае решает немалую часть организационных вопросов.

Далее, просто открыть филиалы – это только первый шаг, и планируя такой путь развития, нужно отдавать себе отчет в том, что сетью придется управлять. Эффективное управление сетью филиалов невозможно без наличия у них высокой степени самостоятельности для адаптации к разнообразным внешним условиям. Корпоративный центр при этом выступает исключительно как координирующий орган, контролирующий финансовые и товарно-материальные потоки. Поэтому управление сетью сродни управлению процессами, когда внимание руководства сосредоточено не на функционировании, а на результатах деятельности.

Как показывает практика, большинство компаний с успешной региональной стратегией используют несколько инструментов:

1. оптимальная структура — гибкая и отвечающая требованиям рынка;

2. правильно выбранная модель управления филиалами, определяющая меру их самостоятельности;

3. детально проработанные инструкции, регламенты и документы, определяющие работу филиальной сети.

В реальной рыночной ситуации корпоративный центр должен сформировать такую систему управления, которая, с одной стороны, обеспечит достаточно высокий уровень регламентации деятельности филиалов, а с другой, предоставит возможности гибкого реагирования на изменения рыночной конъюнктуры.
Каким образом определить оптимальную степень стандартизации отдельных процессов?

Одним из вариантов может быть использование такого алгоритма: определяя  стандартные процессы, компания решает  задачу по оптимальному распределению функций между центром и филиалами. Таким образом, каждый регламентированный процесс компании (управленческий, основной, вспомогательный), распределяется согласно правилу: выполняется только в центре, выполняется только в филиале, выполняется совместно. Очевидно, что процессы, выполняемые только в центре, являются стандартными и должны быть регламентированы. При выполнении процессов на обоих уровнях обычно бывает целесообразно также их стандартизировать и регламентировать. Для процессов уровня филиала возможно либо стандартизировать выполнение процесса – если все филиалы похожи, либо сделать стандартной отчетность по процессу – если выполнение процесса в разных филиалах может существенно отличаться.
В результате компания получает перечень процессов, которые нужно стандартизировать.

Чтобы успешно провести всю подготовительную работу и построить эффективную сетевую структуру, необходимо на основе четко определенных стратегических целей сформировать процессную систему управления с оптимальным распределением полномочий и ответственности между корпоративным центром и филиалами. Применение процессного подхода в данном случае диктуется логикой развития организации и необходимостью обеспечить ее адекватным управлением.

Висновки

Таким образом, на какой бы стадии развития не находилась компания, чем раньше ее руководство и собственник обращают внимание на построение системы управления с использованием процессного подхода, тем больше вероятность опередить конкурентов и предупредить возникновение  типичных «болезней роста» . Проектирование системы управления,  ее внедрение и последующее правильное функционирование существенно упрощается при использовании специализированного программного обеспечения для бизнес-моделирования.

Процессный подход применяется в широком диапазоне прикладных задач: от проектирования деятельности компании «с нуля», и до оптимизации ее работы на отдельно взятом участке. В ДАННОЙ РАБОТЕдается объяснение, как в короткий срок, при помощи процессного подхода с использованием системы бизнес-моделирования Business Studio, эти задачи были решены в компании, занятой в производстве оконных конструкций (далее – Компании), численностью в 1000 сотрудников.

Старт проекта связан с приобретением Компании новым собственником. Для него был подготовлен взгляд на бизнес «с высоты птичьего полета», в разрезе его сильных и слабых сторон, потенциальных возможностей и внешних угроз (приводится с сокращениями):

Как видно, большинство (выделено курсивом) слабых сторон проистекает из недостатков в организации ежедневных, устоявшихся действий сотрудников всех подразделений. По разным оценкам, контроль этих действий занимает до 80% рабочего времени топ-менеджеров, и только 20% времени могут быть направлены на развитие (новые изыскания, обучение и т.п.).

Кроме того, по причине продолжительного отсутствия интереса к предприятию со стороны прежнего собственника, а также затянувшейся сделке по купле-продаже, уровень внимания топ-менеджеров Компании к вверенным им бизнес-процессам значительно снизился. Это вызвало:

• увеличение сроков исполнения заказов;

• повышение себестоимости продукции;

• снижение лояльности наиболее квалифицированного персонала;

• отток части дилеров, в т.ч. давно сотрудничавших с Компанией;

• выход из фокуса внимания ведущих деловых изданий, потерю паблисити;

• появление новых возможностей для коррупционного поведения сотрудников;

• как следствие, наметились тенденции к потере доли рынка.

В сложившейся тупиковой ситуации, собственник и новые топ-менеджеры пришли к выводу, что необходимы принципиально новые инструменты организации бизнес-процессов, способные за короткий срок решить главные задачи:

• интегрировать работу на всех уровнях управления, от собственника до кладовщика;

• повысить ответственность и заинтересованность сотрудников в конечном результате их работы; устранить инерцию в их мышлении относительно того, что допущенные ошибки будут во всех случаях исправлены с помощью административных и финансовых ресурсов, как это практиковалось при прежнем собственнике;

• дать топ-менеджерам возможность сосредоточиться на проектах развития, которые, фактически, в Компании на тот момент были заморожены.

Интересно отметить, что параллельно, в процессе рассмотрения оферт на куплю-продажу ряда других бизнесов, новый собственник Компании имел возможность убедиться в том, что стоимость системы бизнес-процессов, как нематериального актива, может достигать колоссальных значений.

Автор этих строк принимал участие в оценке бизнес-процессов другой производственной компании, с заявленной ценой продажи в 2,9 млрд. руб.

Было установлено, что данный бизнес фактически неспособен создавать устойчивый денежный поток, независимо от величины привлеченных финансовых и административных ресурсов. Этот аргумент вошел в число решающих на стадии конечных переговоров о цене, которую в итоге удалось снизить до 650 млн. руб.

Коротко говоря, система бизнес-процессов - это система операционного взаимодействия всех подразделений, без которой бизнес можно рассматривать как угодно:

• как комплекс недвижимости;

• как временный портфель заказов;

• как многообещающий, но не приложенный к делу, коллектив (либо брэнд);

• как имиджевую покупку;

• как «социальную ширму».

…но не как цельную «машину по зарабатыванию денег» для собственников.

Прежде чем рассматривать конкретные прикладные задачи, необходимо понять принципы работы этой «бизнес-машины».

Концептуально, «бизнес-машина» предоставляет клиентам свою продукцию в обмен на их деньги, подчиняясь при этом требованиям законодательства.

Идеальный результат этого обмена: с одной стороны, клиенты получают ту ценность, которую ожидали от продукта; с другой стороны, собственники достигают задуманных целей (не обязательно только финансовых, но и имиджевых, мировоззренческих).

Центральное противоречие этого обмена: клиент заинтересован оплачивать продукт по принципу «мало и потом», собственник – получить денег «много, здесь, сейчас, и на постоянной основе».

Т.е., удовлетворенность сторон формируется по двум разным, но тесно переплетенным цепочкам. С одной стороны, это цепочка создания потребительской ценности (формирует удовлетворенность клиента, красная стрелка на схеме), с другой стороны, это цепочка создания, например, прибавочной стоимости (формирует удовлетворенность собственника, синяя стрелка на схеме).

Понятно, что чем дольше эти две цепочки находятся в равновесном состоянии, без перекоса в ту или иную сторону, тем дольше собственники и клиенты получают свои ценности.

Устойчивое равновесное состояние этих двух цепочек достигается только в случае, если бизнес-процессы компании изначально рассматриваются в виде цельной системы. Подходов к разработке системы бизнес-процессов на сегодня существует достаточное количество, но наиболее универсальным и методически проработанным, по мнению автора, является процессный подход. Именно такой подход был выбран для решения основных бизнес-задач в рассматриваемой Компании.

Задача 1. Разработка новой системы взаимодействия филиалов и управляющей компании

Новая система управления должна, с одной стороны, дать больше оперативного простора директорам филиалов, как «добытчикам денег»; с другой стороны, обозначить им новые корпоративные требования и, что важно, содействовать их выполнению. Было выбрано пилотное бизнес-направление: «Продажа оконных конструкций», в рамках которого было сделано следующее.

На первом этапе были определены ключевые взаимосвязи, которые соединяют это бизнес-направление с внешней средой и вышестоящей структурой – управляющей компанией (рис.2).

Фактически, на этом рисунке изображена «бизнес-машина с высоты птичьего полета»; в практике бизнес-моделирования такая диаграмма называется моделью бизнес-процессов верхнего уровня.

На втором и последующих этапах, показанные связи и деятельности были детализированы и получили более конкретные названия (достаточные для понимания на рассматриваемом в каждый момент уровне). Так, «корпоративные регламенты», которых должен придерживаться коммерческий директор, представлены: «регламентами планирования деятельности направления» и «регламентами отчетности о деятельности направления». На самых нижних уровнях регламенты называются предельно конкретно, например: «Методика разработки календарного плана проекта».

Принципиально, детализация модели бизнес-процессов верхнего уровня может происходить, в зависимости от поставленной задачи, с уклоном:

• в оперативное управление: для регламентации взаимодействия между подразделениями в рамках отдельно взятого бизнес-направления, 

• в стратегическое управление: для регламентации взаимодействия бизнес-направлений и управляющей компании,

• в корпоративное управление: для регламентации взаимодействия между управляющей компании и собственником. (Следует отметить, что собственники даже крупных компаний часто практикуют вмешательство в оперативные вопросы, если не лично, то через доверенных лиц – поэтому и здесь бизнес-моделирование может оказаться полезным).

С учетом стоящих перед Компанией задач, было решено сосредоточиться на проработке нижнего уровня системы, непосредственно зарабатывающего деньги – а именно, системы оперативного управления филиалами.

На рис. 3 показана детализация «бизнес-машины» на следующий уровень, а именно, до взаимодействия коммерческого директора уже со своими подчиненными – директорами филиалов. Т.е., «большой квадрат», изображенный на рис.2, здесь представлен уже четырьмя «квадратами», связанными определенным образом.

Следует отметить, что описание процессов «сверху вниз» уже на втором шаге детализации:

• ставит перед топ-менеджерами большое количество серьезных управленческих вопросов,

• позволяет «отряхнуть» Компанию от «исторически сложившихся» процессов, результаты которых уже давно никому не нужны,

• дает возможность взглянуть на одну и ту же ситуацию с позиций разных выгод, и в итоге найти решение, сочетающее наибольшее количество выгод.

Как показала практика, систему бизнес-процессов как наиболее цельное, исчерпывающее, интуитивно понятное решение, удобно использовать для построения архитектуры Компании, проектирования механики ее работы.

Задача 2. Оптимизация процесса продаж

Выше было показано применение процессного подхода «сверху вниз», в масштабах всей Компании. Примечательно, что на отдельно взятом участке деятельности процессный подход дает ощутимый экономический эффект в достаточно сжатые сроки.

Основные этапы процесса продаж выглядели в Компании следующим образом.

Было установлено, что из 10 обращений потенциальных клиентов, только 3 завершались размещением заказа, т.е. показатель потерь заказов достигал 70%.

При поиске причин выяснилось, что ни цена, ни качество продукции не вызывают нареканий у большинства потенциальных клиентов. Поэтому было выдвинуто предположение о том, что сам процесс продаж организован не оптимально. В частности,

• Фактически, первую предметную беседу с клиентом проводил не специалист по продажам, а технический специалист отдела монтажа (замерщик), не имеющий навыков продаж,

• Система оплаты труда замерщика лишь отчасти учитывала то, будет ли заказ размещен в Компании, или нет. Это позволяло ему без потерь для себя склонить клиента к размещению заказа в конкурирующей компании (включается коррупционное поведение),

• Выявлены неоправданные задержки в передаче результатов замеров в отдел расчетов (до нескольких дней), 

• И т.д.

Был применен классический инструмент анализа продаж - «воронка продаж», для каждого из «уровней» которой было определено по одному контрольному показателю.

Результаты мониторинга в течение трех месяцев показали, что выдвинутые предположения оказались верными: до 60% всех потерь потенциальных заказов устойчиво происходило сразу после проведения замера на территории клиента.

С учетом этого и ряда других фактов, была целенаправленно разработана контрольная панель для каждой стадии (подпроцесса) продаж (табл.2). Участие начальника отдела продаж в процессе было предусмотрено как на уровне операционной деятельности – в виде контроля соблюдения технологии продаж (80% времени), так и для ее улучшения. Для всех участников процесса сформированы измеряемые Показатели производительности, на основе которых рассчитываются Показатели эффективности деятельности. Для руководителя показателем эффективности было принято улучшение фактических показателей операционной деятельности его подчиненных.

Затем, была разработана новая структура отдела продаж и переопределены обязанности ее сотрудников (табл. 3). Появилась новая должность – менеджер активных продаж, сочетающий навыки специалиста по продажам и замерщика конструкций. При этом наиболее часто – в случае относительно простых (типовых) заказов - замеры на территории клиента стали проводить менеджеры по активным продажам, а технические специалисты отдела монтажа теперь привлекаются только для замера особо крупных/сложных заказов.

Таблица 3. Структура отдела продаж.