Роздрукувати сторінку
Главная \ Методичні вказівки \ Методичні вказівки \ 990 Навчальне видання Корпоративні інформаційні системи, Розділ 8 Управління персоналом у КІС, ХДЕУ, Харківський державний економічний університет

Навчальне видання Корпоративні інформаційні системи, Розділ 8 Управління персоналом у КІС, ХДЕУ, Харківський державний економічний університет

« Назад

РОЗДІЛ 8. УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ У КІС

8.1. СТИЛІ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

Діяльність підприємства неможлива без управління персо­налом. Розрізняють формальний, або авторитарний і кооперативний стилі управління [46].

У рамках формального стилю управління здійснюється ав­торитарними особистостями. База влади при формальному уп­равління може бути різноманітна - влада експертів, влада, зас­нована на винагороді і покаранні, або, наприклад, обумовлена ієрархією.

При авторитарному стилі управління здійснюється, насам­перед, за допомогою вказівок і орієнтоване на задачі. Це як правило, «історичний» стиль управління. Він орієнтований на виконання по­ставленої задачі. Співробітники - засіб для досягнення мети.

Кооперативний стиль характеризується правом підлеглих на участь у підготовці рішення або за допомогою ради, партиципативно (наприклад, через право «вето») або демократично (прий­няття рішень більшістю голосів).

Кооперативний стиль управління виправдовує себе на середньому рівні управління.

На нижчому і вищому рівнях управління більш ефективний авторитарний стиль. Заплановані масштабні зміни на підприємстві (наприклад, комп'ютеризація) при перевазі кооперативного стилбю управління припускають роз'яснювальну роботу зі співробітниками, а при авторитарному легше здійснюються. Незважаючи на проведені численні дослідження, дотепер не вдалося виробити чіткі рекомендації для вибору того чи іншого стилю управління. Здебільшого вибір залежить від конкретної ситу­ації на підприємстві.

 

8.2. ПРИНЦИПИ І СИСТЕМИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Принципи і системи менеджменту відбивають організаційні заходи, що дозволяють створити передумови для впровад­ження стилю управління, орієнтованого на виконання задач або такого, що враховує особистість співробітника [46]. Нижче наведені найважливіші принципи менеджменту.

1. Management by Exception - керівництво за допомогою ко­ректувань.

Цей принцип припускає, що:

  • керівник занадто активно бере участь у безпосередньому рішенні задач, тому в нього практично не залишається часу на власне керівництво підлеглими співробітниками. Таке перевантаження результат відсутності готовності делегувати свої повноваження;

  • підлеглі працюють ефективніше, якщо їм надано більше са­мостійності у сфері їх компетенції.

Цей принцип вимагає значного делегування задач на підпоряд­ковані рівні, але при цьому необхідно точно визначити межі їх ком­петенції. З одного боку, керівник не має права в рамках останніх вирішувати за своїх підлеглих; з іншого боку - підлеглі повинні самостійно діяти в межах заданих зверху рамок, що може пере­шкоджати їх мотивації і вияву їх здібностей. Начальник має право втручатися в процес виконання його підлеглими своїх функцій лише У випадку надзвичайних ситуацій. Складною проблемою є розмежування останніх зі сферою компетенції, встановленої для підлеглих. Критеріями такого розмежування можуть бути: перевищення значеного обсягу інвестицій або величини заданої собівартості. Будь-якому випадку це розмежування повинне час від часу уточнюватися. Інша проблема - втручання керівника, породжене необхідністю виправити помилкові дії підлеглих, успіхи ж їх залишатися непоміченими.

2. Management by Objectives - керівництво за допомогою по­становки задач.

Цей принцип припускає, що:

• цілі підприємства повинні регулярно уточнюватися або фомулюватися заново, інакше виникає небезпека бюрократичного паралічу;

• формування й уточнення цілей повинно здійснюватися спілно керівниками та їх підлеглими. Це підвищує мотивацію і почуття відповідальності виконавців, а також реальність самих цілей;

• цілі повинні мати кількісну визначеність в інтересах більш, ефективного контролю їх досягнення;

• цілі різних підрозділів підприємства мають бути погоджені між собою. Вища мета розчленовується на часткові цілі, між яким, не може бути конкуренції.

Зверху повинна ставитися спільна задача, а шляхи її розв'язан­ня вибирає сам співробітник під власну відповідальність. Ціль може залишитися не досягнутою з об'єктивних або суб'єктивних причин У першому випадку її треба скоректувати, у другому - здійснити заходи по відношенню до виконавців.

Необхідність оперативного керування великим колективом ви­магає розробки автоматизованої системи з можливостями СППР, яка б дозволяла, крім інших задач, сигналізувати керівникові тільки про прорахунки, але й про вдалі дії підлеглих.

 

8.3. СИТУАЦІЙНИЙ ПІДХІД ДО ОРГАНІЗАЦІЇ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ КІС

Різні ситуації на підприємстві можуть вимагати різних інстру­ментів і техніки управління. У принципі ситуація на підприємстві може бути розглянув за двома критеріями: задачі і вимоги до співробітників і їх можли­вості розв'язувати ці задачі.

Розрізняють високий і низький рівні інерційності персоналу стосовно розв'язання задач підприємства. Для високої інерційності характерне рішення простих задач з однозначним результатом. Для низької - рішення складних задач з неоднозначною інтерпретацією результатів. Враховуючи це, розрізняють два типи організацій [46]:

- організація типу «А» (А-організація) характеризується високою інерційнішою персоналу, тобто низьким потенціалом співробітників для розв'язання задач;

- організація типу «Б» (Б-організація) характеризується низькою інерційнішою персоналу — високим потенціалом співробітників. Ці типи організацій вимагають різних інструментів управ­ління.

1. А-організація вимагає:

  • високого ступеня централізації рішень;

  • ясної структури керування (лінійної організації);

  • низького рівня делегування задач;

  • авторитарного стилю керівництва;

  • високого ступеня стандартизації процесів, що здійснюються;

  • великого ступеня розподілу праці.

При цьому враховується потреба у забезпеченні безпеки недо­статньо обізнаних співробітників, збільшується продуктивність праці в такому виробничому процесі, що не потребує вдосконалення.

2. Б-організація вимагає:

  • високого ступеня децентралізації рішень;

  • спеціалізованої структури керування (функціональної системи);

  • високого ступеня делегування задач;

  • високого ступеня партиципації (автономні робочі групи);

  • низького ступеня стандартизації процесів, що здійснюються;

  • низького ступеня розподілу праці.

Тим самим враховується потреба висококваліфікованих співроб­ітників у реалізації їх здібностей і забезпечується виробництво, яке адаптується до нових технологічних змін, що реагує на зміни попиту. У майбутньому, ймовірно, все більшого поширення набуватиме організація другого типу. Розвиток навколишнього середовища стає все важче передбачуваним. Виконання задач з високим ступенем інерції автоматизується. Контроль за діяльністю автоматизованої системи в багатьох випадках вимагає лише спорадичного, але швид­ко і компетентного втручання.

Проблемою розмежування організацій типів «А» и «Б» є існування між ними широкої проміжної сфери (середній ступінь інер­тності і здатності співробітників вирішувати проблеми, що стоять перед ними), для якої неможливо підібрати відповідні інструменти керівництва.

На основі численних досліджень можна зробити висновок, що організації керівництва значною мірою залежить від конкретні ситуації на підприємстві, при цьому варто враховувати:

а) позиції керівника:

  • компетентність його розпоряджень і вказівок;

  • компетентність оцінки ситуації;

  • компетентність у питаннях заохочення і покарання;

б) рівень структурованості задач:

  • можливість перевірки задач;

  • ясність цілей виконання задачі;

  • різноманіття шляхів досягнення цілей;

  • визначеність рішення задачі;

в) відносини між начальником і співробітниками.

Стиль керівництва, орієнтований на задачі, виправданий, якщо позиції керівника сильні, задачі зрозумілі, їх структура ясна, а в групі панує сприятлива атмосфера.

 

8.4. СКЛАДОВІ ЧАСТИНИ ІНТЕЛЕКТУАЛЬНОГО КАПІТАЛУ КОРПОРАЦІЇ

Інтелектуальний капітал корпорації розділяють на чотири складові частини [7]:

  • ринкові активи;

  • інтелектуальна власність як актив;

  • людські активи;

  • інфраструктурні активи.

Ринкові активи - потенціал, забезпечуваний нематеріальни­ми активами, пов'язаними з ринковими операціями. Це різні ма­рочні назви товару, покупців з їх прихильністю цим марочним на­звам, повторюваність угод, портфель замовлень, канали розподі­лу, різні контракти й угоди та ін.

Інтелектуальна власність включає ноу-хау, торгові секрети, патенти й авторські права, торговельні марки товарів і послуг.

Людські активи - сукупність колективних знань співробітників підприємства, їх творчих здібностей, уміння вирішувати пробле­ми, лідерських якостей, підприємницьких управлінських навичок. Сюди ж включаються психометричні дані і відомості про поведінку, окремих співробітників у різних ситуаціях, наприклад, при командній організації робіт або в стресових ситуаціях.

При цьому людина розглядається як самодостатня система, змінюється і здатна з часом освоювати різноманітні види робіт Важливо розпізнати якими є навички, знання й уміння окремого працівника, щоб вірно співвіднести з ними роль, яка йому відво­диться в компанії. Втрата працівника - це втрата корпоративної пам'яті.

Найкраща ситуація для компанії - одержання максимальної вигоди з роботи співробітника. Останній при цьому заслуговує ком­пенсації у вигляді заробітної плати, морального заохочення, надан­ня можливості професійного або особистого зростання.

Якщо люди є капіталом, то вміння ефективно керувати людьми - це теж капітал.

Інфраструктурні активи - це технології, методи і процеси, завдяки яким взагалі можлива робота підприємства, наприклад, корпоративна культура, методи оцінки ризику, методи керування торговельним персоналом, фінансова структура, бази даних по ринку в цілому та окремих покупцях, телекомунікаційні системи (електронна пошта, телеконференції тощо).

Процес керування інтелектуальним капіталом включає сім видів діяльності:

1. Ідентифікація інтелектуального капіталу.

2. Розробка політики у відношенні інтелектуального капіталу.

3. Аудит інтелектуального капіталу.

4. Документальне оформлення інтелектуального капіталу і за­несення його в базу знань.

5. Захист інтелектуального капіталу.

6. Збільшення і відновлення інтелектуального капіталу.

7. Поширення.

Працівники третього тисячоліття - це більш кваліфікований персонал. Співробітникам не обов'язково буде приходити до офісу щодня. Вони зможуть працювати на території клієнта або свого будинку залежно від вимог проекту. При цьому вони повинні вияв­ляти велику активність у діяльності компанії. Корпоративна куль­тура буде кардинально відрізнятися від авторитарної, набуватиме більш Демократичних рис. У компанії третього тисячоліття акцент переноситься на спільну роботу, заохочення особистої зацікавленості і відповідальності, а також постійне підкреслення виняткової цінності внеску індивідуума в діяльність організації

Існує безліч аспектів виміру цінності співробітника для компаній, це освіта, професійна кваліфікація, спеціальні знання, професійні прихильності і психометричні характеристики, пов'язані роботою вміння.

Освіта є фундаментом, на якому будуються інші персональні риси Професійна кваліфікація характеризує дії, які виконує людна на робочому місці.

Прозорливі роботодавці і працівники вкладають кошти в підвищення свого професійного рівня і професійного рівня своїх підлеглих.

У 1988 р. урядом Великобританії була заснована Національна рада по професійній кваліфікації (НРПК). Головні цілі НРПК - на­дання послідовної класифікації рівнів компетентності і допомога в просуванні та переході від одного рівня до іншого. Ця система пе­редбачає п'ять рівнів компетентності:

  • здатність розв'язувати різні робочі задачі, здебільшого стан­дартні і передбачувані;

  • здатність вирішувати широке коло різних задач у різному контексті. Деякі з них є складними та нестандартними, такими, що потребують особистої відповідальності або автономії індивідуума. Найчастіше потрібне вміння співробітничати з іншими членами робочої групи;

  • здатність вирішувати широке коло різних задач у дуже ши­рокому контексті. Більшість з цих задач є складними і нестандарт­ними, такими, що потребують значної відповідальності й автономії індивіда. Найчастіше потрібне вміння здійснювати контроль або керувати іншими особами;

  • здатність вирішувати широке коло складних технічних або професійних задач у самому широкому контексті. Передбачається значна відповідальність і автономія індивіда. Найчастіше необхідне почуття відповідальності за роботу інших осіб і розподіл ресурсів;

  • здатність до застосування набору фундаментальних прин­ципів і комплексних методик у широкому і часто не передбачуваному контексті. Відмітними ознаками виступають значна автоно­мія індивіда і серйозна відповідальність за роботу інших ( а також за розподіл значного обсягу ресурсів). Передбачається особиста відповідальність за проведення аналізу і виявлення причин певної ситуації, розробку, планування, використання й оцінку.

Система створена не для розробки нових навчальних курсів, а для приведення до загального стандарту вже існуючих, а також як модель для складання програм на майбутнє. Пов'язані з роботою знання ~ це категорія знань, що є наслідком розуміння і використання роботи в конкретній сфері. Вони містять собі три типи знань:

  • такі, що маються на увазі, знання, якими людина володіє і користується, але їх важко описати усно чи письмово,

  • явні - знання, що можуть бути зафіксовані письмово. Вони добре структуровані і можуть бути передані письмово.

  • сховані - знання, що є «розмитими». Люди, що володіють та­кими знаннями, вважаються експертами.

У третьому тисячолітті знання виступають самим головним активом, а співробітники, які володіють великими знаннями, підви­щують цінність компанії.

 

8.5. ОСОБЛИВОСТІ ІНФОРМАЦІЙНОЇ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

Інформаційна система управління персоналом корпорації по­винна розроблятися з урахуванням рішення комплексу та­ких функціональних задач:

  • нарахування заробітної плати;

  • облік кадрів;

  • управління виконанням комплексних робіт;

  • облік підготовки і підвищення кваліфікації;

  • облік підготовки молодих фахівців;

  • облік соціального забезпечення кадрів.

Причому функціонування такої системи повинне підтримува­тися в умовах:

  • високого ступеня децентралізації усіх видів ресурсів, у тому числі - інформаційних;

  • автономної роботи учасників робочої групи або цілого ко­лективу виконавців робіт;

  • неоднорідністю середовища організації даних, обробки і передачі інформації.

Особливо гостро всі проблеми виявляються, якщо КІС розробляться для підприємств з організаційною структурою типу «Б», особливо необхідно враховувати «людський фактор».

У будь-якому випадку варто враховувати, що корпоративна інформаційна система вимагає наявності могутніх інструментальних засобів оперативного аналізу даних, оцінки ситуації, керування і прогнозування варіантів розвитку підприємства в цілому з урахуванням підтримки його інтелектуального капіталу, можливій ефективного керування виконанням колективних робіт.

Для забезпечення автоматизації керування виконанням проектів необхідно створити окремий модуль, який можна буде підключити до єдиної ІС корпорації.

Склад даних типового автоматизованого модуля за обліком управлінням кадрами цілком охоплює особисту картку, типову ан­кету та іншу інформацію про співробітника.

На рис. 8.1 представлена схема функціонування типового моду­ля управління кадрами, що відображає взаємозв'язок головних за­дач, розв'язуваних системою.

Особиста справа співробітника включає багато розділів, що містять безліч показників. Розділ «Особиста справа» дозволяє сфор­мувати анкету з необхідним набором питань. На додаток до особис­тої справи можна реалізувати документи, що містять текстову (ав­тобіографія, характеристики тощо), графічну (фото) та іншу необх­ідну інформацію.

Управління штатами забезпечує складання штатного розкладу підприємства з указівкою основних характеристик робочих місць і обліком додаткових характеристик, склад яких визначається кори­стувачем (вимоги до кваліфікації, освіти, віку, посадові інструкції, оснащення робочого місця тощо). Усі призначення і переміщення виконуються узгоджено зі штатним розкладом. Один співробітник може займати кілька ставок, у тому числі неповних. За кожним ро­бочим місцем можна скласти список співробітників, що входять у резерв на заміщення даної посади.

Облік робочого часу забезпечує ведення планового і фактично­го табелів обліку робочого часу, інтегрованих з відпустками, лікар­няними, призначеннями і переміщеннями. На одного співробітника може вестися кілька табелів одночасно - по одному на кожну зай­ману ставку.

Засоби підготовки звітів мають забезпечувати можливість гнучкого настроювання вихідних документів на потреби конкретного підприємства. Створення звіту повинне містити у собі визначень правил добору співробітників, порядок їх сортування і вибір форми вихідного документа. Користувач може створити свій власний звіт на  додаток до вже наявного і включити його у список стандартних звітів для  подальшого використання.

Модуль обліку і управління кадрами забезпечує гнучкі засоби адаптації до різноманітних вимог: склад і структура каталогів підприємства, користувач може створювати власні каталоги для заповнення анкет і додаткових характеристик робочих місць;

  • анкета дозволяє вводити довільні, не передбачені програмою дані про співробітника і використовувати їх при доборі і сорту, ванні виведених у звіт записів;

  • додатки дозволяють зберігати довільну доповнену інформацію про співробітника - як текстову, так і графічну;

  • склад наявних звітів легко розширюється завданням правил добору співробітників і порядку їх сортування. Форми вихідних документів проектуються за допомогою текстового редактора.

Модуль дозволяє гнучко розподіляти обов'язки між працівни­ками відділу кадрів і інших споживачів кадрової інформації.

Кінцевими користувачами модуля є інспектори відділу кадрів службовці бухгалтерії, планового відділу, адміністрації підприєм­ства.

Модуль обліку і керування кадрами повинен працювати разом
з модулями «Зарплата», «Керування документообігом», «Керуван­ня проектами», він має бути доповнений засобами інтелектуальної підтримки дій керівництва персоналом та підключатися до єдиної інформаційної системи корпорації.

Контрольні   питання до  розділу 8

1. Привести відмінності авторитарного та кооперативного сти­лю управління.

2. Привести головні фактори управління персоналом методом коректувань.

3. Привести головні фактори управління персоналом методом постановки задач.

4. Привести фактори, які підкреслюють необхідність розробок СППР для управління персоналом.

5. Розкрити зміст понять «низька та висока інерційність персоналу».

6. Які риси притаманні організації типу «А» (по інерційності персоналу)?

7. Які риси притаманні організації типу «В» (по інерційності персоналу)?

8. Привести фактори, які обумовлюють тип організації управ­ління персоналом.

9. Привести складові частини інтелектуального капіталу кор­порації.

10. Розкрити зміст поняття «ринкові активи».

11. Розкрити зміст поняття «інтелектуальна власність».

12. Розкрити зміст поняття «людські активи».

13. Розкрити зміст поняття «інфраструктурні активи».

14. Привести етапи управління інтелектуальним капіталом.

15. Привести аспекти виміру цінності співробітника для ком­панії.

16.Привести головні рівні компетентності працівника за НРПК Великобританії.

17. Привести головні функціональні задачі, які повинна вирішувати автоматизована система управління персоналом.

18. В яких умовах повинна працювати автоматизована система управління персоналом в корпораціях?

19. Які дані охоплює типовий автоматизований модуль обліку кадрів ?

20. Привести головні функції, які виконує типовий автоматизо­ваний модуль обліку кадрів.

З повагою ІЦ “KURSOVIKS”!