Навчальне видання Корпоративні інформаційні системи, Розділ 7 Організація обліку і звітності в КІС, ХДЕУ, Харківський державний економічний університет

РОЗДІЛ 7. ОРГАНІЗАЦІЯ ОБЛІКУ І ЗВІТНОСТІ В КІС

7.1. СИСТЕМА УПРАВЛІНСЬКОГО ОБЛІКУ

Як правило, облік на підприємствах пов'язують з бухгалтерсь­ким або фінансовим обліком. Типова система бухгалтерсь­кого обліку орієнтована, насамперед, на складання фінансо­вої звітності і призначена для зовнішніх споживачів інформації (банків, акціонерів тощо), хоча може бути використана і керів­никами організації.

Система управлінського обліку призначена для рішення внутрішніх задач керування підприємством і є його ноу-хау.

Управління в КІС - це специфічна функція узгодження різних видів діяльності, яка забезпечує планування, організацію, мотива­цію, контроль та регулювання діяльності підприємства та потре­бує всебічного контролю, який, у свою чергу, потребує обліку та відповідної звітності (рис. 7.1).

Планування включає вибір цілей діяльності, визначення необ­хідних ресурсів і шляхів для досягнення цілей.

Досягнення будь-якої мети можливе тільки у випадку плідної Роботи всього колективу. Тому необхідно організувати діяльність персоналу, поєднати його зусилля, врахувавши інтереси людей, симулювати їх.

Контроль забезпечує порівняння досягнутих результатів із за­планованими. У випадку виявлення значних розбіжностей здій­
мається регулювання, тобто вносяться відповідні корективи в
організацію або плани (залежно від причин відхилень).

Отже, весь процес керування є циклічною процедурою. Для нормального виконання розглянутих функцій керування необхідна інформація та відповідна організація обліку і звітності в КІС. Таку інформацію в першу чергу надає система бухгалтерсь­кого обліку, тому що вона виявляє і систематизує дані про госпо­дарську діяльність підприємства.

Ту частину системи бухгалтерського обліку, що забезпечує по­требу керування в інформації, називають управлінським обліком. У табл. 7.1 представлено порівняльну оцінку управлінського! бухгалтерського видів обліку. Головне розходження полягає в спо­живачах інформації [52].

Для керування підприємством необхідна детальна інформація. що враховує технологію й організацію саме цього підприємства Тому інформація управлінського обліку формується і надається-з урахуванням потреб керівників конкретного підприємства.

На відміну від фінансового обліку, що ведеться з дотриманням визначених офіційних регламентів (інструкцій, стандартів і т.д.) встановлених державними органами або професійними організаціями, управлінський облік не обмежений у виборі методів і правил. Його форми і методи розробляються самим підприємством з урахуванням різних параметрів, приймаючи до уваги при підготовці варіантів управлінських рішень не тільки регламентні кількісні, але і якісні показники.

Таблиця 7.1

Порівняльна характеристика фінансового і управлінського обліку

Управлінський облік - це процес виявлення, виміру, нагромад­ження, аналізу, підготовки, інтерпретації і передачі інформації, що використовується управлінською ланкою для планування, оцінки і контролю всередині організації і для забезпечення відповідного підзвітного використання ресурсів.

Інформація, що надається управлінським обліком, орієнтована на задовольняння потреб як стратегічного, так і поточного керування оптимізацію використання ресурсів, забезпечення об'єктивної оцінки діяльності підрозділів і окремих менеджерів. Отже, управлінський облік є складовою частиною процесу керування і забезпечує «формацію, важливу для:

• визначення стратегії і планування майбутньої діяльності організації;

• контролювання її поточної діяльності;

• оптимізації використання ресурсів;

• оцінки ефективності діяльності;

• зниження суб'єктивності в процесі прийняття рішень. Управлінський облік призначений для розв'язання таких основних задач:

• забезпечення керівництва підприємства інформацією про те якими будуть консолідовані результати бізнесу (включаючи безліч юридичних осіб і структурних підрозділів);

• відображення результатів роботи окремих напрямків (ними можуть бути види діяльності, групи товарів або інші елементи за­лежно від специфіки бізнесу) незалежно від того, як ці напрямки розподілені між юридичними особами, що входять у бізнес;

• відображення результатів роботи структурних підрозділів якими можуть бути відділи, цехи, юридичні особи;

• здійснення контролю за витратами шляхом їх обліку по ви­дах і центрах витрат;

• нагромадження статистики про доходи і витрати підприєм­ства у визначеному розрізі і виявлення загальних тенденцій;

• здійснення планування і контролю виконання бюджету як ок­ремими центрами витрат, так і бізнесом у цілому, включаючи су­купність юридичних осіб;

• ведення оперативного обліку розрахунків з окремими контра­гентами, взаєморозрахунків між власними юридичними особами.

Відмітною ознакою управлінського обліку, яку необхідно вра­ховувати при створенні корпоративної інформаційної системи, є інтегрованість. При цьому виділяють вертикальну і горизонтальну інтеграцію [21].

Горизонтальна інтеграція припускає порівнянність даних в об­лікових блоках.

Вертикальна інтеграція охоплює цикл прийняття управлінсь­ких рішень: план —організація виконання плану — облік-контроль — аналіз — регулювання.

Обліковий компонент - лише одна із сторін цієї інтеграції оскільки вузловим моментом в інтеграції є зіставлення витрат і доход то найбільш важливими стають операції управління доходами, управління витратами і керування результатами через вплив як на доходи, так і на витрати. Такий підхід викликає поділ за центрами від відповідальності: профіт-центрами, сервіс-центрами і центрами витрат, а також регламентацію та аналіз взаємодії структурних підрозділів внутріфірмовий аналіз рентабельності й інших показників. Вертикальна інтеграція є безпосереднім відображенням концепції контролінгу і повинна бути висвітлена в архітектурі інформаційної системи.

7.2. ВИБІР СИСТЕМИ ОБЛІКУ ОЦІНКИ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

Практична реалізація управлінського обліку є основою для розв'язання низки задач управління підприємством, що пе­редбачають:

• оперативний збір (моніторинг) інформації в рамках діючої на підприємстві інформаційної системи;

• аналіз поточного фінансового стану в зіставленні з планованими характеристиками за обраною номенклатурою показників;

• надання інформації для керівництва з метою підготовки опе­ративних і довгострокових рішень;

• адаптивне фінансове планування діяльності підприємства.

Розробка регламенту обліку передбачає:

• формування «дерева (структури) доходів і витрат» по рівнях представлення інформації, планування й аналіз показників діяль­ності з виділенням характеристик для представлення керівництву на кожному з рівнів структуризації;

• класифікацію статей доходів і витрат з аналізом представ­лення їх у бухгалтерському обліку за дійсним станом і пропонова­ною модифікованою номенклатурою і структурою характеристик Для визначення показників, що забезпечують аналіз фінансової Діяльності і керування;

• пропозиції по змінах і доповненнях, внесених у діючий план Рахунків;

• пропозиції по управлінському обліку в рамках системи контролінгу, узгодження, затвердження і розвиток класифікатора рахунків та їх кореспонденції.

Перехід до повномасштабного управлінського обліку передбачає облік не тільки на рівні підприємства в цілому, але й на рівні окремих функціональних і структурних підрозділів у рамках систем контролінгу [21].

Отже, система управлінського обліку припускає вибір систем показників, на підставі яких відбувається оцінка результатів діяльності і поточного стану, а також планування напрямків розвиту Можна виділити п'ять основних кроків побудови взаємозалежний оціночних показників для підприємства в цілому і його підрозділ

1. Вибір основного показника, що задовольняв би цілі керівництва. Як такий показник можуть виступати операційний прибуток, чистий прибуток, рентабельність інвестицій, продажів або інші показники. Комплексна оцінка діяльності не зводиться до оцінки одного показника. У цьому випадку можуть бути використані узагальнені показники.

2. Фіксація методів вирахування складового показника (показ­ників). Зокрема, при оцінці прибутку можуть бути використані різні схеми віднесення витрат на прямі і непрямі витрати.

3. Визначення часу розрахунку показника.

4. Вироблення стандартів вимог до підрозділів. Зокрема, класи­фікація підрозділів на профіт-центри, сервіс-центри і центри вит­рат виявила розходження в системі оцінок цих підрозділів.

5. Визначення періодичності звітів і довідкових зведень.

7.3. СТРУКТУРИЗАЦИЯ ОБЛІКУ

Управлінський облік покликаний забезпечити розшифровку доходів, витрат, прибуткуй в, остаточному підсумку, показ­ників рентабельності в розрізі організаційних одиниць підприємства, продуктів і послуг, клієнтів та ін. Система кодификації управлінського обліку будується на основі ієрархічного кла­сифікатора напрямків обліку. По обраних зрізах аналізу здійснюєть­ся підсумовування по відповідних ознаках класифікатора. Поєднання декількох ознак забезпечує можливість реалізації складних запиті. Структуризація управлінського обліку припускає його поділ на такі статті:

• операційні і не операційні доходи і витрати;

• витрати на забезпечення діяльності (на поточні нестатки і розвиток);

• різні витрати.

Поділ витрат на поточні й інвестиційні дозволяє виді-відповідні ліміти підрозділам, а також керувати пріоритетами розвитку і встановлювати зв'язок між окремими цільовими програмами.

На рис. 7.2 представлені основні класифікаційні ознаки витрат при управлінському обліку [21].

Класифікаційні ознаки витрат

Облік витрат може вестися в розрізі всього підприємства і по окремих його підрозділах. Схема організації управлінського обліку порядку зростання його деталізації може включати облік по ринках, підрозділах, продуктах, типах угод, окремій угоді.

Снування рівнобіжних інформаційних систем - фінансової й управлінської - нерентабельне. Тому виникає потреба в інтегрованій  системі обліку в корпорації.

7.4. СИСТЕМА БЮДЖЕТУВАННЯ

Система бюджетування є сучасною основою інтегрального підходу до організації обліку на підприємстві [22; 52]. Бюджет - це фінансовий план, що охоплює всі сторони діяль­ності організації і дозволяє зіставляти всі понесені витрати й отримані результати у фінансових термінах на майбутній період часу в цілому і по окремих півперіодах. У високорозвинених країнах бюд­жет є основою внутріфірмового керування.

Відповідно бюджетування - це технологія складання, коректу­вання, контролю й оцінки виконання фінансових планів, а тому бюд­жетування перетворюється в основу основ усіх технологій внутрі­фірмового керування.

Важливо також уявляти собі сфери застосування бюдже­тування. Як процес складання фінансових планів і кошторисів бюджетування може бути віднесене до безлічі об'єктів - ком­панії або підприємства в цілому, окремого структурного під­розділу (бюджет відділу, цеху, ділянки і т. д.), програми робіт або функції керування (бюджет комерційних витрат, бюджет продажів і т. п.).

При постановці бюджетування як процесу важливо вибрати об'єкт бюджетування. Для бюджетування як управлінської техно­логії важливо також визначити рівні складання і консолідації (скла­дання зведених бюджетів) бюджетів, що відповідають рівням уп­равлінської ієрархії (бюджети дочірніх компаній, центрів фінансо­вої відповідальності).

При постановці бюджетування важливо також уявляти собі, ідо універсальних правил, методів і процедур, строго описаних в еко­номічній літературі або закріплених у нормативних актах із бух­галтерського обліку, тут бути не може. Бюджетування - це завжди простір для творчості, оскільки кожне підприємство, будь-яка ве­лика або мала фірма - унікальні і неповторні. Тому і системи внутріфірмового бюджетування в них можуть бути неповторними й унікальними.

У самому загальному вигляді призначення бюджетування в компанії полягає в тому, що це - основа:

- планування і прийняття управлінських рішень у компанії;

- оцінки всіх аспектів фінансової заможності компанії;

- зміцнення фінансової дисципліни і підпорядкування інтересів окремих структурних підрозділів інтересам компанії в цілому і власникам її капіталу.

При цьому в кожній компанії може бути своє призначення бюд­жетування залежно від об'єкта фінансового планування та системи фінансових цілей. Тому, говорячи про призначення бюджетування, необхідно пам'ятати, що в кожній компанії як управлінська техно­логія воно може переслідувати свою власну мету і використовува­ти свої власні засоби, свій власний інструментарій.

Насамперед бюджети розробляються для великої компанії в цілому та її окремих структурних підрозділів з метою прогнозу­вання фінансових результатів, встановлення цільових показників фінансової ефективності і рентабельності, лімітів найбільш важ­ливих (критичних) витрат, обґрунтування фінансової забезпече­ності бізнесу або реалізованих нею інвестиційних проектів.       

Бюджети повинні дати керівникам компанії можливість про­вести порівняльний аналіз фінансової ефективності роботи різних керівників структурних підрозділів, визначити кращі для подаль­шого розвитку фірми напрямки структурної перебудови діяльності компанії (згортання одних і розвиток інших видів бізнесу).

Бюджети призначені забезпечувати постійний контроль за фінансовим станом компанії, постачати її керівників усією необхі­дною інформацією, що дозволяє судити про правильність рішень.

Застосовувані у фінансовому плануванні види бюджетів можна розділити на чотири основні групи:

• основні бюджети (бюджет доходів і витрат, бюджет руху гро­шових коштів, розрахунковий баланс);

• операційні бюджети (бюджет продажів, бюджет прямих ма­теріальних витрат, бюджет управлінських витрат і т. ін.);

• додаткові (спеціальні) бюджети (бюджет розподілу прибутку бюджети окремих проектів і програм);

• майстер-бюджет (зведений виробничий або основний бюд­жет) - це сукупність взаємозалежних між собою трьох основних бюджетів компанії плюс набір операційних і допоміжних бюджетів, необхідних для їх складання.

При цьому майстер-бюджет може бути розроблений як для
підприємства або фірми в цілому, так і для окремого бізнесу, виділеного, наприклад, у центр фінансової відповідальності (ЦФВ).

Основні бюджети дозволяють керівникам мати всю необхідну інформацію для оцінки фінансового становища компанії і контролю за його зміною, оцінки фінансової спроможності бізнесу й інвестиційної привабливості проекту.

Операційні і допоміжні бюджети потрібні, насамперед, для ув'язування натуральних показників планування з вартісними, більш точного складання основних бюджетів, визначення найбільш важ­ливих пропорцій, обмежень і допущень, що варто враховувати при складанні основних бюджетів. Якщо набір основних бюджетів є обо­в'язковим, то склад операційних і допоміжних бюджетів може виз­начатися керівниками підприємства або фірми, виходячи з харак­теру мети, що постає перед ним, і задач, специфіки бізнесу, а також рівня кваліфікації працівників фінансових і планово-економічних служб, ступеня методологічної, організаційної і технічної готовності підприємства або фірми.

Спеціальні бюджети (допоміжні і додаткові) необхідні для більш точного визначення цільових показників і нормативів фінансового планування, більш точного обліку особливостей місцевого (регіо­нального) оподаткування. Набір спеціальних бюджетів, як і опера­ційних, може визначатися самостійно керівниками підприємства або фірми залежно від специфіки господарської діяльності.

Однак правила і принципи складання тих операційних, допоміж­них і спеціальних бюджетів, що вибрали для себе керівники підприєм­ства або фірми, повинні відповідати загальним положенням теорії фінансового менеджменту.

Нижче наведений склад майстер-бюджету.

1. Основні бюджети.

1.1. Бюджет доходів і витрат.

1.2. Бюджет руху грошових коштів.

1.3. Розрахунковий баланс.

2. Операційні бюджети.

2.1. Бюджет продажів.

2.2. Бюджет запасів готової продукції.

2.3. Виробничий бюджет.

2.3.1. Бюджет виробництва.

2.3.2. Бюджет прямих матеріальних витрат (бюджет закупівель основних матеріалів і запасів товарно-матеріальних цінностей).

2.3.3. Бюджет прямих витрат праці.

2.3.4. Бюджет прямих операційних або виробничих витрат.

2.3.5. Бюджет накладних (загальновиробничих) витрат.

2.4. Бюджет управлінських витрат.

2.5. Бюджет комерційних витрат.

3. Допоміжні бюджети.

3.1. План капітальних (первісних) витрат.

3.2. Кредитний або інвестиційний план.

4. Спеціальні бюджети.

4.1. Бюджет балансового прибутку.

4.2. Бюджет чистого прибутку.

4.3. Бюджет науково-дослідних та дослідно-конструкторських робіт.

4.4. Бюджет технічної реконструкції виробництва.

4.5. Податковий бюджет.

Усі ці види бюджетів необхідні як для складання прогнозів фінан­сового стану підприємства, окремого проекту або бізнесу, так і для проведення так званого план-факт-аналізу.

План-факт-аналіз являє собою періодичне зіставлення запла­нованих у бюджетах показників (складених і затверджених про­гнозів на бюджетний період) з фактичними показниками (даними звітів про виконання бюджетів за минулі періоди), оцінку й аналіз виявлених відхилень (в абсолютному вираженні або у відсотках).

Як управлінська технологія бюджетування є не тільки інстру­ментом планування, це ще й інструмент контролю за станом і зміною положення справ з фінансами в компанії в цілому або в окремому виді бізнесу.

Тому поряд з бюджетами на майбутній період повинні складати­ся звіти про виконання бюджетів за минулий час, а також планові і фактичні показники. Збір інформації про виконання бюджетів до­зволяє не тільки надавати необхідні цифри для всього процесу моделювання, але й наприкінці кожного звітного періоду (наприклад місяця) надавати дані про поточне виконання бюджетів. Це дозволяє оперативно реагувати на зміну фактичної фінансової ситуації Підприємстві й аналізувати виконання бюджетів ще на стадії їх

Головним споживачем системи управлінського обліку на підприємстві є система бюджетування, в якій оперативні дані консолідуються за бюджетний період, наприклад місяць.

У підсистемі управлінського обліку найбільш важливими м дулями, які надають самий великий обсяг інформації для систем бюджетування, є:

• облік руху грошових коштів на розрахунковому рахунку

• облік руху грошових коштів у касі.

Взагалі автоматизовані системи бюджетування повинні забезпечувати:

1. Оперативний процес складання, зміни й обґрунтування бюджетів як підприємства в цілому, так і всіх його підрозділів.

2. Своєчасну консолідацію фінансових і кількісних даних при будь-якій складній організаційній структурі підприємства або групи підприємств, у тому числі холдингів та фінансово-промислових груп.

3. Можливість самостійної підтримки і внесення змін без залу­чення сторонніх технічних фахівців.

4. Різноманітний прогноз розвитку подій за принципом «щ₀ коли» для побудови різноманітних прогнозів розвитку подій і наслідків прийнятих рішень.

5. Оперативне попередження про відхилення від планових по­казників для негайного аналізу причин.

6. Використання Web- технологій для роботи користувачів в організації з розгалуженою територіальною структурою під­розділів.

7. Єдиний інформаційний простір для всіх співробітників на ос­нові сховищ даних.

7.5. ОРГАНІЗАЦІЯ ІНФОРМАЦІЙНИХ СИСТЕМ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ЯКОСТІ

Великим підприємствам при впровадженні систем якості не­можливо обійтися без інформаційної підтримки. Для цього залучаються консультанти по впровадженню систем якості використовуються спеціальні методики. При рішенні інформаційних проблем управління якістю необхідно розрізняти дві проблем сертифікацію й інформатизацію. При цьому інформаційна система стає одним з найважливіших технологічних факторів, що сприяє реальному розвиткові концепції TQM (Total Quality Manager) усеосяжне керування якістю). На стадії реінжинірингу бізнесу необхідно використовувати програмні засоби моделювання, що відповідають стандартам IDEF. Ці стандарти застосовуються створення функціональної моделі (відображення функцій і процесів моделювання системи у формалізованому виді). Серед інформаційних технологій, що застосовують стандарти IDEF, можна відзначити ERwin і BPwm (Platinum Technologies), Arts ToolSet (IDSI Scheer), SyteGuide (Symix), Orgware (Baan).

Далі на підприємстві варто впровадити електронний докумен­тообіг, названий системою управління документами або, вірніше, системою збереження, контролю і управління документами. На­приклад, за допомогою Aris Toolset формалізуються процеси діяль­ності підприємства і в середовищі workflow вручну створюються екранні форми. На цій основі відбувається установка й експлуата­ція готових систем електронного документообігу.

Підприємство з функціонуючою системою забезпечення якості інтегрує застосовувані програмні засоби з використанням техно­логії управління даними про виріб (PDM, product data management). Дана технологія відповідає єдиній структурі даних про продукцію, що випускається, застосовуваних процесах і використовуваних ре­сурсах. PDM дає можливість користувачеві в будь-який момент одержати поточну інформацію з будь-якого виробничого питання, передати її в будь-яку точку системи.

Система забезпечення якості орієнтована на формування ефек­тивної структури управління процесом виробництва з метою ви­пуску якісної продукції.

Упровадження систем якості ISO 9000 - необхідна умова для підвищення конкурентоспроможності як підприємства, так і про­дукції, що ним випускається, одержання закордонних інвестицій, залучення закордонних замовників (оскільки підвищення ціни реа­лізації продукції підприємства з такою системою може досягати 50%. Крім того, дотримання ISO 9000 є вимогою для одержання держзамовлення в багатьох країнах СНД.

Міжнародний стандарт ISO 9000 реалізує концепцію TQM і регламентує [22]:

• Відповідальність керівництва.

• Систему якості.

• Аналіз контракту.

• Керування проектуванням.

• Управління документацією і даними.

• Закупівлі.

• Управління продукцією, що поставляється споживачем.

• Ідентифікацію і простежуваність продукції.

• Керування процесами.

• Контроль і випробування.

• Керування контрольним, вимірювальним і іспитовим устат­куванням.

• Статус контролю. Керування невідповідною продукцією.

• Коригувальні і попереджувальні дії.

• Вантажно-розвантажувальні роботи, збереження, упакуван­ня, консервацію і постачання.

• Управління реєстрацією даних про якість.

• Внутрішні перевірки якості.

• Підготовку кадрів.

• Обслуговування.

• Статистичні методи.

Упровадження системи якості в корпорації, що відноситься практично до всіх бізнес-процесів, до самої продукції і послуг, кор­поративної культури та роботи з партнерами і замовниками - не­обхідна умова підвищення конкурентоспроможності та водночас є трудомістким та вартісним процесом.

Реалізація такого проекту неможлива без упровадження су­часних інформаційних технологій.

Контрольні питання до розділу 7

1. Привести узагальнену схему управління підприємством, вка­завши головні етапи цього процесу.

2. Привести головні відмінності фінансового та управлінського обліку.

3. Привести роль інформації у виконанні обліку.

4. Привести сфери, які потребують інформації управлінського обліку.

5.Привести головні задачі управлінського обліку.

6. Які види інтеграції даних використовують уздовж виконання правлінського обліку?

7. Привести етапи складання регламенту управлінського обліку;

8. Привести п'ять головних кроків побудови взаємозалежних оціночних показників в системі управлінського обліку.

9. Привести статті управлінського обліку.

10. Привести головні класифікаційні ознаки витрат при управ­лінському обліку.

11. Розкрити зміст поняття «бюджет».

12. Розкрити зміст поняття «бюджетування».

13. Розкрити зміст поняття «об'єкт бюджетування».

14. Визначити головні напрямки використання «бюджетування компанії».

15. Привести головні види бюджетів у фінансовому плануванні.

16. Привести та пояснити призначення основних бюджетів.

17. Привести та пояснити призначення операційних бюджетів.

18. Привести та пояснити призначення додаткових бюджетів.

19. Привести та поясняти призначення майстер-бюджету.

20. Привести головні складові майстер-бюджету.

21. Розкрити зміст поняття «план-факт-аналіз».

22. Привести найбільш важливі модулі, які надають самий ве­ликий обсяг інформації для системи бюджетування.

23. Привести головні функції, які повинні виконувати автома­тизовані системи бюджетування.

24. Яким чином великі підприємства впроваджують систему за­безпечення якості?

25. У чому полягає концепція TQM?

26. Привести призначення стандарту ISO 9000.

27. Привести головні напрями, які регламентує впровадження концепції TQM на підприємствах.

З повагою ІЦ “KURSOVIKS”!