Навчальне видання Корпоративні інформаційні системи, Розділ 5. Контролінг у КІС, ХДЕУ, Харківський державний економічний університет

РОЗДІЛ 5. КОНТРОЛІНГ У КІС

5.1. СУТНІСТЬ КОНТРОЛІНГУ

Контролінг - нова концепція керування, породжена практи­кою сучасного менеджменту 121]. Контролінг (від анг controi - керівництво, регулювання, управління, контроль) далеко не вичерпується контролем. В основі цієї концепції систем­ного керування організацією є прагнення забезпечити успішне фун­кціонування організаційної системи (підприємств, торговельних фірм, банків та ін.) у довгостроковій перспективі шляхом:

• адаптації стратегічних цілей до умов зовнішнього середови­ща, що змінюються;

• узгодження оперативних планів зі стратегічним планом роз­витку організаційної системи;

• координації й інтеграції оперативних планів по різних бізнес-процесах;

• створення системи забезпечення менеджерів інформацією для різних рівнів керування в оптимальні проміжки часу;

• створення системи контролю над виконанням планів, корек­тування їх змісту і термінів реалізації;

• адаптації організаційної структури керування підприємством з метою підвищення її гнучкості і здібності швидко реагувати ^ мінливі вимоги зовнішнього середовища.

Наприкінці 70-х - початку 80-х років по Європі прокотилася хвиля банкрутств, і це підштовхнуло підприємців до розуміння необхідності впровадження на підприємствах сучасних інструментальних засобів планування і керування. Великі підприємства занялися децентралізацією керування, що відразу ж привело до необхідності впровадження системи координації діяльності госі¹¹_ських одиниць. Виникла необхідність у розробці інформаційних систем, що забезпечують менеджерів оперативною достовірною інформацією про стан підприємства в різних аспектах діяльності. Створення розподілених інформаційних систем неможливе без динамічної основи для системної інтеграції різних аспектів управ­ся бізнес-процесами в організаційній системі.

Контролінг забезпечує методичну й інструментальну базу для підтримки основних функцій менеджменту - планування, контро-обліку й аналізу, а також оцінки ситуації для прийняття уп­равлінських рішень.

5.2. ФУНКЦІЇ І ЗАДАЧІ КОНТРОЛІНГУ

В умовах ринкової економіки основні функції управління організацією - керування збутом і продажами, керування виробництвом, бухгалтерський облік, планування по окремих аспектах - трансформувалися в маркетинг, комп'ютеризоване інтегроване виробництво, контроль і регулювання, комплексне про­грамно-цільове планування відповідно, які разом із системою контролінгу відбивають комплексний підхід до керування (рис. 5.1).

Контролінг орієнтований на підтримку процесів прийняття рішень, як у стратегічному, так і оперативному управлінні. Він по­винен забезпечити адаптацію традиційної системи обліку на під­приємстві до інформаційних потреб посадових осіб, що приймають рішення. Тобто до функцій контролінгу входить створення, оброб­ка, перевірка і представлення системної управлінської інформації. Контролінг також підтримує і координує процеси планування, забезпечення інформацією, контролю й адаптації.

Цілі контролінгу як напрямку діяльності - безпосередньо впливають на цілі  організації і можуть виражатися в економічних термінах наприклад, у досягненні певного рівня прибутку, рентабель­ні або продуктивності організації при заданому рівні ліквідності. Функції контролінгу визначаються поставленими перед організацією цілями і включають ті види управлінської діяльності, що забезпечують досягнення цих цілей.

У табл. 5.1 представлено функції і задачі контролінгу.

Обсяг функцій контролінгу, які треба реалізувати в організаці­ях, в основному залежить від певних факторів, а саме:

• економічного стану організації;

• розуміння керівництвом і/або власниками організації важ­ливості і корисності впровадження функцій контролінгу;

• розміру організації (чисельність зайнятих, обсяг виробництва)

• рівня диверсифікованості виробництва, номенклатури про функції, що випускається;

• сформованого рівня конкурентоспроможності;

• кваліфікації управлінського персоналу;

• кваліфікації співробітників служби контролінгу.

Невеликі за розміром організації, як правило, не мають у своїй структурі такої служби, основні функції контролінгу виконує або керівник фірми, або його заступник.

Таблиця 5.1 Функції і задачі контролінгу

При цьому багато задач інтегруються і спрощуються. На середньому за розмірами підприємств з моновиробництвом обсяг функцій і задач обліку, планування і звітність є меншим порівняно з багатопрофільним підприємством.

У великих організаціях доцільно створювати спеціалізовану-службу контролінгу.

В умовах погіршення економічного становища на підприємстві що виявляється в зниженні рівня ліквідності і рентабельності, від служб контролінгу очікують, більшою мірою, послуг із координаці-планів, аналізу причин відхилення планів від факту, а також реко­мендацій із забезпечення виживання на найближчу перспективу. Функції і задачі контролінгу постійно доповнюються і зміню­ються за змістом, змінюється також важливість окремих задач. У сучасних умовах контролінг стає реальністю роботи менеджерів. За ієрархією керування розрізняють стратегічний і оператив­ний контролінг. За функціональними ознаками розрізняють:  

• контролінг у маркетингу;

• контролінг забезпечення ресурсами;

• контролінг у сфері логістики;

• фінансовий контролінг;

• контролінг інвестицій;

• контролінг інноваційних процесів та ін.

5.3. КОНТРОЛІНГ У СИСТЕМІ УПРАВЛІННЯ

У системі керування розрізняють оперативний і стратегічниі: контролінг. Стратегічний контролінг призначений для забезпеченні; умов ефективного використання підприємством наявних у нього ре­зервів і створення нових потенціалів успішної діяльності в перспек­тиві. Служба стратегічного контролінгу виступає як внутрішній конультант менеджерів і власників підприємства при виробленні стра­тегії, стратегічних цілей і задач. Вона поставляє необхідну інформацію, що орієнтує керівництво в процесі ухвалення рішення.

Основна задача оперативного контролінгу - надавати допомогу менеджерам у досягненні запланованих цілей, що виражається найчастіше у вигляді кількісних значень рівнів рентабельної ліквідності і/або прибутку керівник фірми, або його заступник. При цьому багато задач інтегруються і спрощуються. На середньому за розмірами підприємств з моновиробництвом обсяг функцій і задач обліку, планування і звіту є меншим порівняно з багатопрофільним підприємством.

У великих організаціях доцільно створювати спеціалізовану службу контролінгу.

В умовах погіршення економічного становища на підприємстві що виявляється в зниженні рівня ліквідності і рентабельності, від служб контролінгу очікують, більшою мірою, послуг із координації планів, аналізу причин відхилення планів від факту, а також рекомендацій із забезпечення виживання на найближчу перспективу. Функції і задачі контролінгу постійно доповнюються і зміню­ються за змістом, змінюється також важливість окремих задач. У сучасних умовах контролінг стає реальністю роботи менеджерів. За ієрархією керування розрізняють стратегічний і оператив­ний контролінг. За функціональними ознаками розрізняють:  

• контролінг у маркетингу;

• контролінг забезпечення ресурсами;

• контролінг у сфері логістики;

• фінансовий контролінг;

• контролінг інвестицій;

• контролінг інноваційних процесів та ін.

У системі керування розрізняють оперативний і стратегічний контролінг. Стратегічний контролінг призначений для забезпечення умов ефективного використання підприємством наявних у нього ре­зервів і створення нових потенціалів успішної діяльності в перспек­тиві. Служба стратегічного контролінгу виступає як внутрішній консультант менеджерів і власників підприємства при виробленні стра­тегії, стратегічних цілей і задач. Вона поставляє необхідну інформацію, що орієнтує керівництво в процесі ухвалення рішення.

Основна задача оперативного контролінгу - надавати допомогу менеджерам у досягненні запланованих цілей, що виражається найчастіше у вигляді кількісних значень рівнів рентабельної ліквідності і/або прибутку.

Стратегічний контролінг визначає мету і задачі для оперативно­го контролінгу, тобто ставить нормативні рамки. Обидва розглянуті напрямки контролінгу відрізняються за охоплюваним часовим обрієм. Так, оперативний контролінг реалізує свої функції на короткостро­ковому відрізку часу (до одного року), та його інструментарій прин­ципово відрізняється від методів і методик стратегічного контро­лінгу.. Стратегічний контролінг у сучасному менеджменті не прив'я­заний жорстко до часових рамок, хоч найчастіше мова йде про середньо- і довгостроковий періоди.

В організаціях, що розрізняють і визнають важливість як опе­ративного, так і стратегічного менеджменту, як правило, виділя­нь у самостійні організаційні одиниці підрозділи оперативного і стратегічного контролінгу.

5.3.1. Стратегічний контролінг

Стратегічний контролінг координує функції стратегічного планування, контролю і системи стратегічного інформаційного за­безпечення [21].

Цільова задача стратегічного планування полягає в забезпеченні тривалого успішного функціонування організації. Для цього по­трібно формулювати і впроваджувати стратегії пошуку, побудови і збереження потенціалу успіху (прибутковості). Варто розрізняти нові та існуючі потенціали успіху.

Якщо підприємство може забезпечити більш ефективне, ніж у конкурентів, рішення наявних або нових проблем клієнтів, то це означає його здатність генерувати нові потенціали успіху.

Потенціали успіху можна розділити також на зовнішні і внутрішні. Зовнішні потенціали залежать від успішної комбінації «продукт/ринок». Внутрішні потенціали можуть бути інфор­маційні, структурні, технічні, фінансові, кадрові та ін.

Процес стратегічного планування можна розбити на такі фази:

• пошук і формулювання стратегічної мети;
• оформлення й оцінка стратегії;
• ухвалення стратегічного рішення.

Задача стратегічного контролю - супроводжувати і підтримувати стратегічний план щодо забезпечення його життєздатності. Супровід включає перевірку адекватності формулювання стратегії її впровадження і реалізацію.

При формуванні концепції стратегічного контролю необхідно враховувати і вирішувати такі задачі, як:

• формування контрольованих величин для виміру й оцінки потенціалу успіху;

• встановлення нормативних величин, що діють як база для по­рівняння;

• визначення фактичних (реальних) значень контрольованих величин;

• повторний огляд реальних величин стосовно нормативних шляхом порівняння плану і факту (тобто по статистиці за минулий період) і порівняння плану з реально сформованими (бажаними) контрольованими величинами, що характеризують актуальний
потенціал успіху;

• фіксація відхилень і аналіз причин;

• виявлення необхідних коригувальних заходів для керування відхиленнями від стратегічного курсу.

Процес стратегічного контролю складається з трьох фаз:

• формування контрольованих величин;

• проведення контрольної оцінки;

• ухвалення рішення за результатами стратегічного конт­ролю.

Об'єктами контролю, а отже, і контрольованими величинами мо­жуть бути: мета, стратегії, потенціали успіху, фактори успіху, сильні і слабі сторони підприємства, шанси і ризики, припущення-сценаріі, рубежі і наслідки.

Проведення контрольної оцінки може розглядатися як власне контроль у вузькому розумінні. Тут визначаються й оцінюються ефективність поточного процесу і створеної структури, а також правильність поставленої мети. Зокрема, на цій фазі можуть про­водитися порівняння, аналіз і оцінка відхилень, а також обґрунту­вання причин, що викликали виявлені відхилення.

Ухвалення рішення за результатами стратегічного контролю останньою фазою процесу стратегічного контролю за даними аналізу відхилень між контрольованими величинами, де генеруються і реалізуються коригувальні заходи. Крім того, стимулюється проведення самих коректувань.

Розробка стратегічних планів неможлива без інформаційної ситеми раннього виявлення майбутніх тенденцій як поза підприємством, так і всередині нього. Зовнішні «індикатори» повинні інформувати про економічні, соціальні, політичні і технологічні тенденції. Внутрішні «індикатори», що представляють собою на практиці окремі показники та їх системи, покликані інформувати керівництво про стан підприємства, а також прогнозувати кризові ситуації на підприємстві в цілому або в окремих сферах його діяльності. У за­дачу контролінгу входить методична і консультаційна допомога із створення системи раннього виявлення тенденцій і факторів, здат­них принести при їх розвитку, як вигоду, так і збиток.

Типові інструменти і методи, що використовує контролінг для надання консультацій керівництву при розробці стратегічного пла­ну, широко застосовуються у практиці стратегічного менеджменту.

У першу чергу мова йде про методи аналізу конкуренції, ринків, життєвого циклу продуктів, слабих і сильних місць підприємства (стратегічний баланс), перспектив диверсифікованості продуктів з урахуванням динаміки ємності і частки ринку.

Одним з основних джерел інформації у стратегічному контро­лінгу є стратегічний облік. Як інструментарій стратегічного обліку значного поширення набув метод стратегічних балансів. Існує кілька видів і методик складання стратегічних балансів. Насамперед виді­ляють зовнішні і внутрішні баланси. Перші мають на меті виявлен­ня і вимір шансів і ризиків підприємства на ринку (у зовнішньому середовищі). Задача побудови внутрішніх балансів полягає у вияв­ленні вузьких місць на підприємстві шляхом оцінки сильних і сла­бих сторін напрямків його діяльності.

Найчастіше використовуються методики побудови стратегіч­ного балансу, засновані на бальній або відсотковій оцінці і зістав­ленні сфер діяльності підприємства. При цьому встановлюються різні внутрішні нормативи, що визначають момент настання кри­тичного значення вузького місця. Баланси можуть будуватися як у формі класичної схеми балансу, так і у вигляді діаграми в полярних коордиинатах.

5.3.2. Оперативний контролінг

Оперативний контролінг координує процеси оперативного планування, контролю, обліку і звітності на підприємстві за підтримкою сучасної інформаційної системи.

Основною задачею оперативного контролінгу є забезпечення методичної, інформаційної й інструментальної підтримки менеджерів підприємства для досягнення запланованого рівня прибутку рентабельності і ліквідності в короткостроковому періоді.

На відміну від стратегічного контролінгу, оперативний контролінг орієнтований на короткостроковий результат, тому інструментарій оперативного контролера принципово відрізняється від методик і інструментів стратегічного контролера.

У реальній практиці стратегічний і оперативний контролінг досить тісно взаємодіють один з одним у процесі реалізації функцій менеджменту. Служба контролінгу виступає як координатор між управлінням і підрозділами підприємства при розробці стратегічних оперативних планів, а також здійснює контроль за їх виконанням.

5.4. КОНТРОЛШГ МАРКЕТИНГУ

На сучасному етапі розвитку ринкової економіки традицій не виробничо-збутове мислення керівників організацій пе­реорієнтується на задоволення бажань і потреб клієнтів. Основною задачею контролінгу маркетингу є інформаційна під­тримка ефективного менеджменту по задоволенню потреб клієнтів. Контролер у сфері маркетингу бере участь у процесах плану­вання, координації і контролю, пов'язаних з ринковою активністю підприємства: йде мова про зміну збутової політики, вихід на нові ринки або розширення асортименту продукції і послуг і т. д.

Традиційно виділяють чотири основні сфери діяльності і полі­тики маркетингу, які називають маркетинг-мікс:

• політика у відношенні продукту;

• збутова політика;

• цінова політика;

• комунікаційна політика.

Усі вони є об'єктами моніторингу, збору інформації стосовно їх функціонування та одержання рекомендацій контролерів.

5.5. КОНТРОЛІНГ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ РЕСУРСАМИ

Діяльність підприємства у сфері закупівель має на меті знай­ти і надати з мінімальними витратами матеріальні ресурси, необхідні для виробничого процесу. У вузькому розумінні сюди відноситься забезпечення сировинними, допоміжними і ви­робничими (основними) матеріалами. У цій основній функції підприємства виділяють дві складові частини:

• придбання відповідних товарів, тобто кількісне і якісне забезпечення підприємства матеріалами;

• логістика забезпечення, тобто надання необхідного товару у потрібний час, у відповідному місці, у необхідній для виробництва кількості (включаючи транспортування і складування).

У рамках контролінгу забезпечення ресурсами (контролінг закупівель) у першу чергу розглядається інформаційне забезпечен­ня процесу придбання виробничих ресурсів. Контролінг закупівель покликаний надати підрозділам із постачання всю інформацію про закуповувані матеріали, необхідну для прийняття рішень про по­купку, визначити верхню межу цін на матеріали, що купуються (виходячи з цін на вироблені товари). Далі контролінг закупівель повинен провести аналіз того, які матеріали можуть стати критич­ними для підприємства (через недолік яких можлива зупинка ви­робничого процесу) і якими мірами ці вузькі місця можуть бути усунуті. Контролер повинен організувати функціонування підроз­ділу з постачання у такий спосіб, щоб воно оптимально забезпечу­вало підприємство матеріалами. В обов'язки контролінгу закупі­вель входить також розрахунок ефективності роботи підрозділів з постачання.

5.6. КОНТРОЛІНГ У СФЕРІ ЛОГІСТИКИ

Основною задачею контролінгу логістики є поточний контролі за економічністю процесів складування і транспортування матеріальних ресурсів. Контролінг повинен забезпечити ке­рівництво підприємства інформацією, необхідною для прийняття рішень у сфері логістики, а також здійснити узгодження й оптимізацію матеріальних потоків з іншими процесами, що протікають на підприємстві.

5.7. ФІНАНСОВИЙ КОНТРОЛІНГ

Основна задача фінансового управління підприємством поляє в підтримці рентабельності і забезпеченні ліквідності, та здатності підприємства в будь-який момент часу виконувати свої платіжні зобов’язання. Відповідно до своєї сервісної функції в сфер фінансового керування підприємством контролінг забезпечує:

• участь у формуванні специфічних для підприємства джерел фінансування, стратегій фінансування і заходів щодо фінансування
з урахуванням усіх планів;

• складання укрупнених планів-балансів і звітів про прибутки і збитки, участь у формуванні довго- і короткострокових фінансо­вих планів;

• поточний контроль за виконанням плану і контроль найважливіших фінансових показників;

• складання фінансових повідомлень по аналізу відхилень і роз­робку пропозицій по управлінських заходах.

Фінансовий облік служить не тільки джерелом інформації для внутрішніх служб обліку і побудови на їх базі контролінгу, але й водночас являє собою самостійну сферу застосування концепції контролінгу.

Серед задач фінансового контролінгу варто назвати:

• забезпечення ліквідності підприємства;

• узгодження фінансового обліку і внутрішнього виробничого обліку, для того щоб, наприклад, наслідки введення нових продуктів або розширення ринку виявлялися не тільки в розрахунках резуль­тату, але й у плані-балансі і звіті про прибутки/ збитки;

• прояснення за допомогою бюджетування взаємозв'язку між внутрішніми і зовнішніми (для підприємства) сферами, оскільки саме за допомогою бюджету здійснюється керування наявними (фінансовими) ресурсами на рівні окремих джерел успіху (наприк­лад, груп продуктів);

• використання на практиці фінансово-економічних показників.

5.8. КОНТРОЛІНГ ІНВЕСТИЦІЙ

Головна задача контролінгу інвестицій - досягнення цілей підприємства у сфері інвестиційної діяльності. До числа основних напрямків діяльності інвестиційного конт­ролінгу варто віднести:

• планування і координацію інвестиційної діяльності в рамках стратегічного й оперативного планування на підприємстві;

• реалізацію інвестицій (проект-контролінг);

• контроль за реалізацією інвестицій, що включає поточні перевірочні розрахунки, а також контроль бюджету інвестиційного "проекту.

Задачі контролінгу інвестицій входить також ініціювання нових інвестиційних проектів і вироблення пропозицій по їх реалізації. У першу чергу це відноситься до нового інвестиційного проекту, що забезпечує довгострокові потенціали успіху (наприклад злиття з іншими підприємствами, відкриття нових філій і т. п.).

Стратегічний інвестиційний контролінг повинен допомогти за­безпечити використання майбутніх шансів, знижуючи майбутні ризики шляхом пристосування підприємства до змін у навколиш­ньому світі.

5.9. КОНТРОЛІНГ ІННОВАЦІЙНИХ ПРОЦЕСІВ

Відсутність ефективної системи керування інноваційними процесами є однією з основних причин комерційного неус­піху нововведень. Особливу важливість здобуває процес ке­рування нововведеннями в умовах зростаючої динамічності ринків, Крім того, інновації, особливо технологічні і продуктові, більшою мірою, ніж інші види діяльності підприємства, поєднані з ризиками і значними обсягами інвестицій.

Мова йде, перш за все, про такі види ризиків, як:

• технічний - імовірність того, що в процесі реалізації іннова­ційного проекту не будуть досягнуті задані техніко-експлуатаційні характеристики виробу;

• часовий, зумовлений несвоєчасною реалізацією інноваційно­го проекту, «пізній» вихід на ринок може означати втрату конку­рентоспроможності продукту або його непотрібність для сучасних умов і вимог;

• економічні (фінансові), що виникають у результаті переви­щення фактичних витрат ресурсів над запланованими; продукція може виявитися дуже дорогою і такою, що не продається, що може призвести до втрати ліквідності підприємства.

Інновації на підприємстві можна розглядати як окремі проекти тому що їм властиві всі ознаки проекту:

• інновації сполучені з новизною і нерегулярністю, а отож з невизначеністю;

• інноваціям властиві комплексність і слаба структурованість

• інноваціям властиві ризики, перераховані вище;

• інновації мають чітко виражену мету, визначені за зміст Обмежені за часом реалізації і спрямовані на зміни;

• бюджет інновацій, як і будь-якого проекту, обмежений; інноваційний процес можна розчленувати на фази з про­міжними цілями і задачами.

Таким чином, для керування інноваціями може бути викорис­тана методологія «керування проектами» (Project management).

При керуванні проектами на підприємстві можуть використовува­тися різні організаційні форми. У найпростішому випадку керівники підприємства самостійно виконують функції інтеграції окремих про­грам, етапів і фаз проекту. Іноді координаційно-інтегрувальну функції покладаються на спеціальні комітети, що відповідають за реалізацію проектів (нововведень). Нерідко рішення цих комітетів виявляються чисто консультативними, тоді як для успішного виконання етапів про­екту потрібні конкретні дії. Тому найбільшого поширення набув інсти­тут спеціальних помічників керівника - керуючих проектів.

Можливі різні схеми вбудовування проектних груп в органі­заційні структури керування підприємством.

У структурах з функціональною координацією керівник (керу­ючий) проекту і підлеглі йому працівники відіграють допоміжно-координувальну роль. Керівник проекту налагоджує зв'язок між функціональними підрозділами і координує роботи з проекту, ви­конуючи при цьому функції помічника керівника з питань реалі­зації проекту. Основою влади керівника проекту є його професійна компетентність і особисті якості. При такій схемі ніхто, крім вищого керівництва, не несе відповідальності за витрати і майбутній при­буток від проекту. Керівників функціональних підрозділів цікавить виконання «своєї» роботи в рамках виділеного бюджету.

При винятково проектному керуванні формуються одна або кілька груп, в яких зосереджуються матеріальні, людські і фінан­сові ресурси. Створюється автономна лінійно-функціональна орган­ізація, підрозділи якої розв'язують конкретні задачі проекту - про­ектування і розробку продукції, виробництво, керування фінансами, відношення із субпідрядниками і постачальниками і т. п.

У матричних структурах керівники проектів взаємодіють з керівниками функціональних підрозділів, налагоджуючи горизонтальні зв'язки. Можливе формування тимчасових проектних груп з числа співробітників функціональних підрозділів. Керівник функціонального підрозділу, залишаючись лінійним керівником своїх підлеглих, включених до проектної групи, відповідає за їх підготовку, підвищення кваліфікації, оплату, інформаційне забезпечення.

Керівник проекту визначає зміст і терміни виконання робіт за аспектом, координує технічну і фінансову сторони проекту. Функціональний керівник відповідає за методи досягнення поставлених цілей.

5.10. ІНФОРМАЦІЙНА ПІДТРИМКА КОНТРОЛІНГУ В КІС

З інформаційної точки зору стрижнем системи контролінгу система підтримки прийняття рішень (СППР). Ціль Ро₃р₀к ки і впровадження СППР - інформаційна підтримка Опера­тивних можливостей і комфортних умов для вищого керівництва; провідних спеціалістів при прийнятті обґрунтованих рішень що відповідають місії підприємства, а також його стратегічним і тактичним цілям.

Основою такої системи є:

1. Доставка даних і інформації аналітичного і зведеного Харак­теру як із внутрішніх, так і з зовнішніх джерел для проведення економічних і фінансових оцінок, зіставлення планів, розробку моде­лей і складання прогнозів у бізнесі.

2. Формування взаємодії керівництва системи з інформаційни­ми, фінансовими, математичними і евристичними моделями економічних і управлінських процесів.

Концептуально рішення поставленої проблеми повинно базу­ватися на забезпеченні доступу до даних і інформації і формуванні адаптивної системи моделей бізнесу.

Для цього необхідно забезпечити:

1. Доступ до даних внутрішніх і зовнішніх джерел інформації що використовують бази даних, які випускаються серійно.

2. Керування даними й інформацією в різнорідних (багатоплатформенних) комплексах, що дозволяє забезпечити їх відкритість.

3. Збереження даних і інформації в уніфікованих форматах, придатних для подальшого аналізу, синтезу і представлення, включаючи моделі «що..., якщо...» .

4. Аналіз і синтез фінансової й економічної інформації, моделювання станів, процесів і умов.

5. Представлення інформації у вигляді діаграм, графіків і графічних карт у формі, інтуїтивно зрозумілій і зручній керівництву для прийняття рішень. Така аналітична система забезпечує в оперативному режимі _методичну й інформаційну підтримку підготовки прийняття рішень _п0 ключових фінансово-економічних питаннях вищим керівницт­вом і менеджерами середньої ланки підприємства на основі фак­тографічного і статистичного аналізу і прогнозу фінансових та еко­номічних показників.

Це передбачає використання на постійній основі методів про­гнозування, моніторингу, аналізу і коректування діяльності підприє­мства і його підрозділів, а також зведень про стан ринків і умови конкуренції.

Контрольні питання до розділу 5

1. Привести шляхи забезпечення виконання головних функцій контролінгу.

2. Привести головні цілі контролінгу.

3. Привести головні функції та задачі контролінгу.

4. Привести фактори, які визначають обсяг функцій контролінгу.

5. Привести класифікацію контролінгу за функціональними оз­наками.

6. Пояснити призначення стратегічного контролінгу.

7. Привести етапи процесу стратегічного планування.

8. Привести фази стратегічного контролю.

9. Привести головну задачу оперативного контролінгу.

10. Привести головну задачу контролінгу маркетингу.

11. Привести першочергову задачу контролінгу забезпечення Ресурсами.

12. Привести головну задачу контролінгу логістики.

13. Привести головну задачу фінансового контролінгу.

14. Привести головну задачу контролінгу інвестицій.

15. Привести види ризиків, які можуть мати місце при впровад­женні інновацій.

16. Які ознаки проектів притаманні інноваціям на підприємстві?

17. Пояснити роль СППР у контролінгу.

18. Пояснити, чи має бути СППР контролінгу динамічною?

З повагою ІЦ “KURSOVIKS”!