Навчальний посібник Електронна комерція, Розділ 7 Віртуальні підприємства, НЕУ, Національний економічний університет

 РОЗДІЛ 7 ВІРТУАЛЬНІ ПІДПРИЄМСТВА

7.1. ПОНЯТТЯ ВІРТУАЛЬНОГО ПІДПРИЄМСТВА

На початку третього тисячоліття мимоволі згадуєш футуроло­гів 60—70-х років, задаючись питанням, хто ж із них був ближ­чий до того, що сталося з нами насправді. Як не дивно, але най­більш правильні прогнози робилися в технологічних сферах. Досягнення в космосі, медицині, озброєнні та ін. досить близькі до тих, що передбачалися, але соціальні, політичні й економіко-соціальні прогнози практично провалилися. Ще десять років то­му, добре уявляючи собі технічні аспекти реалізації Internet-проектів, ніхто і не згадував про віртуальне підприємство, вва­жаючи, що інстинкт власника ніколи не дасть можливості існу­вання бізнесу на віртуальному повідку.

Сьогодні Internet (а також Intranet та Extranet) спільно з новіт­німи інформаційними технологіями (такими як workflow, управ­ління знаннями) фактично є потужними засобами, які роблять можливим не тільки функціонування віртуальних підприємств, а й віртуальний бізнес прибутковим (причому цей прибуток аж ні­як не є віртуальним). Віртуальні підприємства являють собою групи людей, що займаються спільною справою незалежно від їх фізичного місцезнаходження, перетинаючи кордони підприємств і країн, у реальному часі (синхронно) або у відстроченому режимі (асинхронне). Вони (і підприємства, і люди) можуть швидко реа­гувати на зміни ринку при критично низьких витратах, з точки зору традиційного бізнесу.

Такі віртуальні підприємства можуть і будуть постійно перебу­довувати свою конфігурацію та архітектуру процесів, щоб зберіга­ти максимальну ефективність в умовах динамічного ринку. Завдя­ки своїй здатності створювати та експлуатувати більш новаторські і цілеспрямовані служби за менших капіталовкладень, у більш стислі терміни і зі значно меншим фінансовим ризиком вони скла­дуть серйозну конкуренцію великим традиційним корпораціям.

Реально вдосконалюючи управління підприємствами і бізне­сом унаслідок використання інноваційних технологій управління, західна економіка змогла не тільки стабілізуватися, але і вирів­няти економічний дисбаланс у різних країнах. У результаті за досить короткий термін (з точки зору історії) був створений Євросоюз з моновалютою. Це привело до формування більш ди­намічного, глобального ринку, який стрімко розвивається та від­різняється широкою різноманітністю продуктів і послуг, що у свою чергу сприяє різкому економічному стрибку в розвинених країнах.

Це також матиме наслідки і для стабільності економічних суб'єктів у зв'язку з неминучими частими змінами, що спричи­нять уведення системи швидкого створення і ліквідації підпри­ємств нарівні зі швидким переміщенням людей з одного підпри­ємства на інше. Єдиною гарантією впевненості в завтрашньому дні стане здатність ефективно надавати підприємствам і окремим індивідуумам спеціалізовані послуги та постійно вдосконалювати і просувати їх на ринку.

Віртуальне підприємство (ВП) — це співтовариство терито­ріальне роз'єднаних фірм чи співробітників, що обмінюються продуктами своєї праці і спілкуються винятково електронними засобами при мінімальному або цілком відсутньому особистому контакті. По суті віртуальне підприємство — це нова форма еко­номічної організації. Воно являє собою групу економічних су­б'єктів, що об'єднують свої сили для надання певної послуги, яка традиційно надавалася одним підприємством (рис. 7.1). Така мож­ливість, у кінцевому результаті, серйозно впливає на стратегії розвитку як усієї економіки, так і окремих підприємств.

1. Випуск на ринок нового продукту або послуги стає під силу значно меншим за розмірами організаціям, що мають у своєму розпорядженні лише частку того капіталу, який потрібен при традиційному способі. Це призведе до посилення конкурентного тиску на традиційні організації.

2. Місцезнаходження партнерів віртуального підприємства втра­тить актуальність, що активізує міжнародну співпрацю і сприя­тиме більш інтенсивному переміщенню діяльності між країнами і регіонами.

3. Загалом, це активно сприятиме оновленню і розширенню асортименту продуктів і послуг, що є однією з передумов подаль­шого економічного розвитку.

4. Традиційні організації зіткнуться з конкуренцією, що на­роджується з боку нетрадиційних підприємств і, ймовірно, бу­дуть вимушені знаходити нові способи організації свого ви­робництва.

Internet надає будь-якому індивідууму можливість обмінюва­тися інформацією з кожною людиною в будь-якому куточку сві­ту, і це дозволяє створювати спільність людей за інтересами, для яких відстань не має значення (частиною цього сценарію є електронна комерція). Крім того, сучасні технології підтримки бізнес-процесів дозволяють їм перетинати кордони компанії і знову «сполучатися» через Internet. Тим самим виникає перспек­тива співпраці між економічними суб'єктами для організації спільних підприємств і можливість динамічної перебудови їх конфігурації у міру необхідності. У кінцевому результаті це приведе до могутнього прориву у сфері продуктивності, організації, міжнародних обмінів і економічного зростання завдяки таким чинникам:

1) інноваційним продуктам і послугам, що забезпечують ефек­тивне і малозбиткове обслуговування клієнтів у всьому світі за рахунок об'єднання засобів комунікації, електронної комерції та автоматизації бїзнес-процесів;

2) структурованим і описаним процесам, де клієнт є безпо­середнім учасником, а процеси на базі workflow відстежують транзакції, перетинаючи кордони підрозділів, компаній і під­приємств;

3) ефективно вистроєним організаціям, що надають найкраще обслуговування за рахунок реалізації комплексних бізнес-про-цесів на базі workflow, незважаючи на внутрішню структуру, що адаптується до ринкових потреб;

4) динамічній взаємовигідній співпраці між підприємствами та індивідуумами;

5) кращому обслуговуванню ринку, яке базуватиметься на оп­тимальній продуктивності кожного з партнерів, що об'єдналися, та досягатиметься за рахунок управління бізнес-процесами на ба­зі новітніх інформаційних технологій.

7.2. КЛАСИ ВІРТУАЛЬНИХ ПІДПРИЄМСТВ

Різні форми віртуальних підприємств можуть сьогодні розгля­датися в термінах організації, об'єктів та діючих принципів. Одна з перших класифікацій, що будувалася відповідно до таких особ­ливостей, як наприклад, тривалість, топологія і координація, на­ведена на рис, 7.2.

Тривалість. Деякі альянси підприємств утворюються для реа­лізації єдиної ділової угоди і припиняють своє існування після її реалізації. Така ситуація відповідає можливо найбільш типовому виду віртуального підприємства, приклади якого можуть бути знайдені в технічних системах великого масштабу (наприклад, консорціум, який включається в побудову моста). Але є також довгострокові альянси, утворені для тривалої низки ділових процесів або для конкретизованої п'яді часу. У більшості випад­ків під час створення ланцюгів постачання в харчовій або авто­мобільній індустрії цей клас ВП є найтиповішим.

Топологія. Відповідно до топології мережі є ситуації, що ві­дображають мінливу динамічну природу, в якій деякі підприємства (нестратегічні партнери) можуть динамічно приєднува­тися чи залишати альянс згідно з фазами ділового процесу або іншими ринковими факторами. Але в багатьох секторах проми­словості існують ланцюги постачання з майже незмінною струк­турою (або з незначними змінами, з точки зору постачальників чи клієнтів).

Участь. Інший фасет класифікації, пов'язаний з «геометрією», відображає участь підприємства одночасно в різних мережах або приєднання до єдиного альянсу (exclusivity).

Координація. На основі мережної координації можуть бу­ти виявлені різні моделі. У деяких секторах економіки, таких як автомобільна індустрія, є домінуюча компанія, яка «оточу­ється» відносно незмінною мережею постачальників (її струк­тура подібна «зірці»). Домінуюча компанія визначає «правила гри» і «нав'язує» власні стандарти, виражені в термінах ін­формаційного обміну. Подібні приклади можна знайти в сек­торі агробізнесу. Поняття розширеного підприємства викорис­товується для описання цього специфічного випадку. Інший принцип організації можна знайти в деяких ланцюгах поста­чання без домінуючої компанії, (демократичний альянс), в якій усі вузли співробітничають на рівній основі, зберігаючи свою автономію. Як тільки успішний альянс сформовано, ком­панії можуть усвідомити взаємні вигоди від загального управ­ління ресурсами і майстерністю та піклуватися про створен­ня чогось на зразок загальної структури для координації (фе­дерація).

Масштаб видимості. Аспект масштабу видимості пов'яза­ний як з топологією, так і з координацією. По суті він означає, «як далеко» вздовж мережі може один вузол «бачити». У бага­тьох випадках вузол може «бачити» тільки найближчих сусідів (постачальників, клієнтів) — така ситуація має місце у більшості ланцюгів постачання. У більш удосконалених ситуаціях вузол може «бачити» інші рівні.

Багаторівнева видимість є вимогою для оптимальної коор­динації декількох видів діяльності у ВП. Наприклад, при реаліза­ції функції прогнозу попиту (рис. 7.3), крім історичних даних, важливо мати додатково інформацію про споживання, рівні запа­сів або навіть передбачити те, що відбувається на всіх рівнях лан­цюга постачання.

7.3. «ЖИТТЄВИЙ ЦИКЛ» ТА НЕОБХІДНІ ФУНКЦІОНАЛЬНІ МОЖЛИВОСТІ (ФУНКЦІОНАЛЬНОСТІ) ВІРТУАЛЬНИХ ПІДПРИЄМСТВ

Для того щоб краще зрозуміти й обґрунтувати вимоги до вір­туальної організації, спершу розглянемо приклад. Припустимо, є велика компанія (наприклад, проектант), яка наважилась оголо­сити пропозиції щодо побудови моста. Після цього, виходячи зі складності реалізації проекту, вона вирішила залучити деякі інші великі і малі підприємства та провести відповідний тендер. А са­ме: якщо можливо, проектант хотів би зробити ВП, залишаючись координатором (головним підрядчиком) для роботи в цілому що­до її виконання за допомогою ВП. У результаті необхідними стають наступні кроки:

1) проектант контактує з деякими великими компаніями, які у свою чергу можуть контактувати з іншими меншими компа­ніями;

2) опис посадових обов'язків у майбутньому передається від проектанта до інших зацікавлених компаній;

3) після попередніх домовленостей усі компанії ведуть пере­говори щодо створення ВП;

4) одна з компаній ідентифікується як координатор для доку­ментування тендеру, і ця ж або інша компанія виступає як коор­динатор ВП для контролю процесу роботи;

5) як тільки тендер проведено, у випадку, якщо пропозицію не прийнято, ВП розчиняється; з іншого боку, якщо пропозиція прийнята, ВП починає діяти;

6) ВП діятиме належним чином тоді, коли підприємства-члени співробітничають один з одним і підтримують координацію ВП;

7) співробітництво між членами ВП включає переважно обмін інформацією (наприклад, розподіл моделей продукції) і своєчас­ний зворотний зв'язок одного з одним (наприклад, запит статусу замовлення);

8) кожне підприємство повинно також співпрацювати з коор­динатором ВП щодо контролю статусу робіт та інших завдань співробітництва;

9) у випадку, якщо є проблема з однією з компаній, або не­вчасно виконані роботи, або є інформація про майбутню проб­лему, або навіть якщо конкретне підприємство наважується залишити ВП координатор ВП шукатиме іншу компанію для

заміни; 10) як тільки всі роботи закінчені, ВП припиняє своє існування.

Наведений приклад ілюструє випадок ВП з одинарним бізне­сом. Для довгострокового альянсу необхідно внести деякі корек­тиви до наведеного вище порядку кроків. Але в обох випадках можна виділити такі головні фази ВП; утворення, співпрацю, мо­дифікацію, розчинення (припинення діяльності).

Функціональні можливості, необхідні для кожного підприємс­тва у ВП, залежать від ролі, яку підприємство відіграє. Деякі з цих ролей можуть бути Ідентифіковані таким чином:

•  у термінах координації: координатор ВП, член ВП;

•  у термінах продукції/послуг: клієнт, постачальник;

•  у термінах підтримки послуг: провайдер послуг мережного каталогу, провайдер послуг електронної комерції, провайдер по­слуг технічного консультування.

Ось приклад функціональних можливостей ВП (рис. 7.6): 1) Основні функціональні можливості щодо обробки інфор­мації:

—  обмін бізнесовою (наприклад, замовленнями) і технічною інформацією (наприклад, звітами про якість моделей товарів);

—  розподіл інформації: каталоги, ринкова інформація, профі­лі компанії тощо;

—  розповсюдження інформації: пропозиції для тендерів, но­вини і т. д.;

—  безпека та аутентифікація інформації, обмін якою здійсню­ється;

—  перегляд (наприклад, статусу замовлення) і механізми по­відомлення;

—  обробка на основі стандартів (EDIFACT, STEP).

2) Функціональні можливості щодо матеріалів:

—  логістика;

—  управління матеріальними потоками;

—  прогнозування;

—  обробка інформації, характерної для матеріальних потоків (наприклад, зчитування штрих-кодів).

3) Крсативпі та конфігураційні функціональні можливості:

—  пошук і вибір партнерів;

—  переговори та управління контрактами;

— ролі і призначення відповідальності;

—  визначення потоку робіт (workflow).

4) Нові послуги, що виникають:

—  підтримка електронної комерції: електронні каталоги, «ак­тивні» ринкові інструментальні засоби, безпечні механізми здій­снення платежів тощо;

—  довідники постачальників продуктів/послуг;

—  спеціалізовані послуги-поради.

5) Координаційні функціональні можливості:

— локальна координація (підтримка workflow у кожному вузлі);

— глобальна координація ВП: розподілене управління ресур­сами, розподілене планування тощо;

— партнерський інжиніринг.

7.4. ТЕХНОЛОГІЧНІ ЗАСОБИ ДЛЯ ПОБУДОВИ ВІРТУАЛЬНИХ ПІДПРИЄМСТВ

Реалізація інфраструктури підтримки для кооперативних сис­тем у ВП може базуватися на ряді складових технологій та пара­дигм. При цьому необхідно інтегрувати парадигми і технології, які розвиваються в різних дисциплінах. Рис. 7.7 ілюструє деякі з цих базових компонентів.

До того ж, щоб забезпечити якісну платформу для створення та підтримки ВП, процес синтезу повинен об'єднувати такі тех­нологічні заходи:

1) сумісність  і  інтеграцію стандартів, таких як наприклад, STEP (технічні дані продукції), EDI (для електронного обміну в межах бізнес-угод), TCP/IP тощо;

2) створення систем управління потоком робіт (workflow) для моделювання й управління спільними видами робіт, включаючи різних агентів (представників підприємств) у мережі;

3) підтримку безпеки і механізмів ідентифікації, таких як на­приклад ті, що мають місце в галузі електронної комерції, — криптографії, яка базується на симетричних і публічних ключах, цифрового підпису, визначення прав доступу тощо;

4) включення в середовище для створення ВП мультиагентних ;истем для підтримки автономного прийняття рішень.

5) проектування бізнес-процесів, які повинні бути реалізовані у ВП.

Розглянемо детальніше деякі з цих технологічних складових.

Бізнес-процесн. Система управління більшістю сучасних традиційних підприємств має яскраво виражену функціональну спрямованість (рис. 7.8). Основу подібної організації управління становить принцип розділення і спеціалізації праці А дам а Сміта, описаний у його «Надбанні народу», опублікованому ще в кінці XVIII століття. У межах такої вертикальної ієрархічної структури на найвищому рівні знаходиться керівник. Йому підкоряються заступники у напрямах, під кожним з яких мають місце підроз­діли, що виконують певні функції: виробництво, постачання, збут, транспорт тощо. Як правило, кожний відділ має власну внутрішню організацію, власну інформаційну систему і власні принципи управління в тій сфері, яку він вважає належною його компетенції.

У результаті на підприємстві нерідко виникають відособлені острівці автоматизації і методів управління, де вузькоспеціальна задача (наприклад, бухгалтерський облік) бере верх над загально-корпоративною (постачання продуктів і послуг на ринок). Найчас­тіше це приводить до створення міцних внутрішніх «стінок» між підрозділами. Поряд з цим вживається цілий арсенал технічних і політичних аргументів, мета яких — захистити свою «єпархію» від потенційної загрози посягання з боку інших підрозділів.

У таких умовах розвиток організації, спрямований на її гнуч­кість і більш швидку реакцію на зовнішні і внутрішні зміни, стає надто скрутним, а часом і просто неможливим.

Як уже підкреслювалося, суворо функціональний підхід «від­працював» практично 200 років, причому небезуспішно. Однак у нинішніх умовах подібна організація стала не такою ефективною, при цьому виявилися такі суперечності:

•  відсутня заінтересованість працюючих (і немає підґрунтя для її появи) в кінцевому результаті, оскільки системи оцінки їх діяль­ності відірвані від результативності роботи підприємства в цілому;

*  бачення робітниками того, що відбувається, найчастіше не виходить за межі підрозділів, у яких вони працюють, вони не орі­єнтовані на цільові задачі підприємства;

•  головним споживачем результатів роботи працівника є його виший начальник, що волею-неволею примушує працівника ду­мати, передусім, про задоволення потреб і амбіцій саме началь­ника, а не клієнта (який реально приносить гроші організації). Це знаходиться в жорсткій суперечності з принципом клієнтської орієнтації, який сьогодні домінує в стратегічних і тактичних установках компаній;

•  занадто ускладнений обмін інформацією між різними під­розділами працюючих у межах одного бізнес-процесу, що при­зводить до великих накладних витрат, невиправдано тривалих термінів вироблення управлінських рішень;

•  за підрахунками аналітиків час виконання окремої операції розподіляється таким чином: 20 % — на безпосереднє виконання операції, 80 % — на передачу результатів наступному виконав­цеві (підрозділу).

Новий підхід, який сформувався в середині 80-х років і був деякою альтернативою «функціональному» підходу, тезисно ви­ражається таким чином:

—  організація — це не просто безліч департаментів, відділів, цехів і груп, а сукупність бізнес-процесів, і робота повинна бути організована навколо бізнес-процесів;

—  не товари, а процеси їх створення приносять компаніям дов­гостроковий успіх;

—  колосальний резерв підприємства з поліпшення його клю­чових показників (витрати, якість, швидкість реакції тощо) полягає в удосконаленні його бізнес-процесів, подоланні їх фрагментарності і розірваності (технологічної, інформаційної, організаційної).

Бізнес-процес — це сукупність однієї або більшої кількості пов'язаних між собою процедур чи операцій (функцій), які спіль­но дозволяють реалізувати деяку бізнес-задачу або політичну ме­ту підприємства, як правило, в межах його організаційної струк­тури, що описує функціональні ролі і відносини.

Бізнес-процес звичайно пов'язаний з операційними задачами і бізнес-відносинами, наприклад, з процесом обробки страхових полісів або розробкою нового виробу. Він може цілком здійсню­ватися в одному організаційному підрозділі, охоплювати декілька підрозділів у межах організації або навіть кілька різних організа­цій, як наприклад, у системі відносин клієнт—постачальник. Біз­нес-процес включає в себе формальні або відносно неформальні взаємодії між учасниками. Його тривалість також може колива­тися в широких межах. Не можна просто так сформувати опти­мальну структуру підприємства (а саме таку задачу досить часто ставлять замовники). Необхідно спочатку вибудувати й описати структуру бізнес-процесів та їх взаємодію, а потім уже «підганя­ти» або вибудовувати заново оргструктуру, яка ефективно під­тримувала б ці бізнес-процеси. Бізнес-процеси об'єктивно існу­ють на кожному підприємстві, великому і малому. Якби їх не було, не літали б літаки, не будувалися б будинки, прилавки ма­газинів не заповнювалися б товаром тощо. Інше питання — як, в якому вигляді вони існують?

Для сьогоднішнього дня характерно:

•  процеси надто фрагментарні;

•  вони не описані і не документовані;

• у міру виконання процесу часто відбувається передача від­повідальності і ніхто не відповідає за процес у цілому;

• як правило, ніхто не володіє інформацією загалом про про­цес, тобто чітко не визначений власник процесу;

•  не завжди зрозуміло, хто ж відповідає за кінцевий результат виконання процесу;

•  недостатність або надлишок точок контролю за процесом;

•  інформаційне забезпечення процесів часто не ефективне — на деяких дільницях спостерігається надмірність інформації, на інших — явний недолік її, не говорячи вже про її цілісність, пов­ноту і своєчасність надходження.

Таким чином, будь-яку виробничу або бізнес-систему слід розглядати як сукупність взаємозв'язаних процесів, які забезпе­чують досягнення цілей компанії. Розрізняють основні і допоміж­ні процеси. Основні процеси — це ті, які додають якість (напри­клад, виробництво, постачання, збут). Вони виконуються декіль­кома підрозділами в межах підприємства і взаємодіють як з клієн­тами, так і з постачальниками. Допоміжні процеси формують інфраструктуру організації (фінанси, Інформатизація, управління персоналом).

Управління знаннями. Розглянемо тепер організацію і фор­муючі її бізнес-процеси з іншої точки зору. Діяльність практично будь-якої компанії умовно можна поділити на три види:

• виробнича; » облікова;

• інтелектуальна.

Бізнес-процеси макрорівня, тобто ті, що виникають у межах усього підприємства за участю різних його підрозділів, включа­ють у тій або іншій пропорції всі перелічені види діяльності, тоді як процеси на нижчому рівні можуть спеціалізуватися в межах однієї з них.

Якщо розглянути як приклад процес продажу деякого продук­ту або послуги, то в цьому прикладі:

—  виробнича складова пов'язана з фактичною діяльністю по продажу, такою, як зустрічі з потенційними замовниками, підго­товка пропозицій, ведення переговорів про умови контракту, фак­тичне оформлення замовлень на продукти і послуги, їх доставка, розгляд претензій клієнтів, надання послуг з підтримки та ін.;

—  облікова складова включає управління запасами (складом), виписку рахунків і їх реєстрацію, проведення й отримання пла­тежів, ведення статистики продажу тощо;

—  інтелектуальна складова охоплює такі види активності, як сегментація ринку і позиціонування на ньому, розробка стра­тегії ціноутворення, порівняння якості послуг і ефективності про­дажу з існуючими еталонами (бенчмаркінг), ідентифікація потен­ційних клієнтів, удосконалення інструментів підтримки, пошук нових методів і схем продажу, перекладення частини роботи на субпідрядників, коли це потрібно, і т. д.

Будь-який вид діяльності містить ці три аспекти, кожний з яких можна певною мірою розвивати, вдосконалювати і автома­тизувати (табл. 7.1). Цікаво подивитися, яка частка витрат пов'я­зана з кожним із них. Згідно з висновками аналітиків з W&GS (Франція), на рівні окремого підприємства на виробничі функції доводиться, як мінімум, 70 % витрат (у деяких секторах, напри­клад, у роздрібній торгівлі, ця цифра досягає 85 % і більше). Об­лікові функції, що охоплюють традиційну бухгалтерію, управ­ління запасами та ін., становлять близько 10 % загальних витрат. Інтелектуальні функції складають менше 20 % від загальних витрат.

Таблиця 7.1

ТРИ ВИДИ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВ ТА ЇХ ПІДТРИМКА ЗА ДОПОМОГОЮ IT

А що відбувається в галузі інформаційних технологій і засобів автоматизації цих видів діяльності? У цьому значенні найбільш «просуненими» на сьогоднішній день виявилися облікові функ­ції, адже в традиційних інформаційних системах основна увага зосереджується на автоматизації саме облікових функцій, причо­му це розглядається як стратегічна задача, оскільки вона дозволяє керівництву ухвалювати рішення на основі реальної ситуації, що контролюється та оцінюється. Автоматизація облікових функ­цій, як правило, передбачає використання спеціалізованих систем планування ресурсів підприємства (наприклад, такої, як ERP —' Enterprise Resource Planning — системи планування ресурсі» підприємства) або окремих спеціалізованих систем для  ве­дення бухгалтерського обліку, роботи з договорами, систем' управління базами даних про клієнтів, а також стан платежів, здійснення статистики й обліку. Ці системи базуються на тра­диційних додатках, основу яких становлять монітори обробки транзакцій.

Однак, як уже зазначалося, ці інструменти автоматизують функ­ції, на які доводиться лише близько 10 % витрат компанії.

Інтелектуальні функції за вартістю в два рази перевершують облікові. Для їх підтримки використовуються технології управ­ління знаннями (KM — knowledge management), які являють со­бою сукупність інструментальних засобів, призначених для збе­рігання і добування знань:

• інструменти управління документами для зберігання і по­шуку документів;

• сховища даних і засоби «видобутку даних» для зберігання й аналізу даних, які надходять від додатків обліку;

• засоби повнотекстової індексації та пошуку, що складають основу пошукових машин, які є сьогодні в Internet і які призначе­ні для пошуку документів за їх змістом;

• тезаурус, що забезпечує можливість інтелектуального пошу­ку за по в ноте кетовими індексами шляхом збереження ієрархій, відносин і подібностей термінів;

• лінгвістичні інструменти для підтримки запитів на природ­них мовах;

• семантичні мережі для зберігання смислового вмісту доку­ментів у вигляді мережі дій над об'єктами, що забезпечують по­тужний пошук документів на основі звірення з мережевими зраз­ками (наприклад, усі документи про перетворення матеріалів в умовах високої температури);

• інтелектуальні інструменти пошуку і витягання документів, що являють інтерес як для користувача, так і для цільових сис­тем, що надають різні функції.

Як уже підкреслювалося, ці інструменти використовуються для аналізу ринку й оцінки можливостей у різних сферах, для прийняття оптимальних рішень, орієнтації опису продукту, організації виробництва, підвищення ефективності діяльності з продажу.

На виробничі функції доводиться понад 70 % витрат, тобто у сім разів більше, ніж на облікові. З точки зору можливостей, це — найширше поле діяльності для автоматизації. І згідно з про­гнозом у найближчі 20 років саме ця сфера буде одним з най­важливіших об'єктів уваги. Для виробничих функцій, що важко прогнозуються, наприклад, для надзвичайно персоналізованих фінансових послуг, широкий спектр можливостей для колектив­ної роботи надають інструменти групового програмного забез­печення (groupware). Однак для їх основної маси серйозні перс­пективи в плані радикального підвищення продуктивності та якості відкриваються завдяки системам workflow в поєднанні із системами управління документами, орієнтованими на бізнес-процеси.

Крім  того, за допомогою технології і  програмних засобів /orkflow може бути реалізована еволюція функціонально орієн­тованого підприємства у бік процесної організації. Інструменти /orkflow дозволять підприємствам безпосередньо перетворювати |представлення процесів у додаток автоматизації, раціоналізації і Іоніторингу процесів, що перетинають кордони підрозділів.

Наведемо два визначення workflow, які найчастіше викорис-Івуються в літературі.

Визначення 1. Workflow — це автоматизація (повна або част-Ікова) бізнес-процесу, за якої документи, інформація або завдання (передаються для виконання необхідних дій від одного учасника Іо іншого відповідно до набору процедурних правил.

Визначення 2. Система управління workflow — це система, Іка описує, створює й управляє потоком робіт (по суті, бізнес-процесом) за допомогою програмного забезпечення, що працює на одній або кількох машинах-workflow, які можуть інтерпрету­вати опис процесу, взаємодіяти з учасниками потоку робіт і за необхідністю викликати відповідні програмні додатки та інстру-^ментальні засоби.

Таким чином, система workflow автоматизує процес, а не Іфункцію. Практично всі попередні рішення (найчастіше реалізо-і в технологіях СУБД І АСУ), дозволяли досить ефективно ав­томатизувати окремі операції і функції, а не процес (наприклад, ^функцію продажу, яка є частиною процесу обслуговування клієн-*та). У межах цих рішень співробітники, сидячи за своїми комп'ю-'терами (або терміналами), обмінюються інформацією з базами щних і між собою, одержують цифри, довідки, документи, формують звіти. При цьому послідовність дій співробітників і прави­ла їх взаємодії визначені щонайбільше інструкціями, а за пра­вильністю їх виконання стежить вище керівництво, але інформа­ційною системою це ніяк не підтримується. Процесний підхід примусив менеджмент підприємств сконцентрувати свою увагу саме на правилах і взаємодіях учасників процесу, тому що ці ас­пекти є основними центрами втрат через свою невизначеність. Необхідність у межах автоматизації окремих функцій мати засо­би для автоматичного відстеження послідовності і часу їх вико­нання, маршрутів документів, зайнятості співробітників на різ­них стадіях процесу тощо викликали ідею створення систем класу workflow.

На рис. 7.9 подана схема взаємозв'язків загальних понять, які використовуються в контексті workflow. З рисунка видно, що в основу опису предметної сфери покладено поняття бізнес-процесу.

Структура систем workflow. Бізнес-процес схематично мож­на зобразити у вигляді послідовності операцій (робіт, функцій), що виконуються окремими співробітниками з використанням тієї або іншої інформації (документів, даних з баз даних, повідомлень електронної пошти та ін.) і відповідно до деяких правил, які дик­тують порядок виконання роботи, визначають маршрути руху документів, терміни виконання окремих функцій (рис. 7.10).

Система workflow зобов'язана підтримувати всі компоненти процесу та їх різні взаємозв'язки (інформаційні, часові, маршрут­ні тощо), тому її функціональна наповненість відображає струк­туру процесу, його елементи і велику частину понять та визна­чень workflow, що базуються на поняттях процесу. У додатках workflow використовується декілька рівнів різних категорій діяль­ності з організації управління інформацією: процеси, функції, примірники процесів і функцій, робочі завдання, учасники, додат­ки та інформація різних типів і видів з точки зору джерел і носіїв (рис. 7.11), а для формулювання правил застосовуються терміни: роль, маршрутизація і робоча черга.

Системи workflow можуть забезпечувати автоматизацію і під­тримку повного процесу шляхом збирання й управління всіма його раніше описаними компонентами. У даному випадку вони сприяють раціоналізації всього процесу незалежно від числа під­розділів, що беруть участь у ньому. При цьому система може:

1) автоматично генерувати попередження в разі сповільнення про­цесу і точно вказувати місце, де він застопорився або сповільнився;

2) точно відображати стан процесу, дозволяючи довідковому центру надавати клієнтам інформацію про стан обслуговуючого їх процесу;

3) представляти статистику не тільки по кожній функції, що бе­ре участь у процесі, але і по об'єднаній сукупності результатів, які відображають ефективність підприємства з точки зору клієнтів;

4) надавати результати вартісного аналізу по типах процесів і вносити конкретний внесок у безперервне вдосконалення процесів.

Програмні агенти та мультиагентні системи. Останнім часом активно розвивається новий напрямок сучасних інформаційних технологій — програмні агенти, які є черговим кроком на шляху автоматизації задач, пов'язаних з пошуком інформації по критеріях, що визначаються конкретними потребами кінцевого користувача.

По суті програмні агенти — це модулі, здатні автономно вико­нувати поставлені їм задачі, їх можна вважати особистими «слуга­ми» в комп'ютерному світі. Хоч точне визначення програмних аген­тів ще не сформульовано, ясно, що від звичайних комп'ютерних програм вони відрізняються мірою зворотного зв'язку із зовнішнім світом для відповідно'І перебудови своєї роботи. Фахівці Інституту інтелектуальних систем Мемфіського університету визначають про­грамний агент як «систему, яка є складовою середовища, сприймає це середовище і діє на нього за своїм власним планом, щоб вплину­ти на те, що воно сприйматиме в майбутньому».

До основних характеристик програмних агентів слід віднести:

1. Функції: агент виконує низку задач за дорученням користу­вача (чи іншого агента).

2. Можливості обміну інформацією; агент повинен мати можливість обмінюватися інформацією з користувачем (а інколи з іншими агентами) для того, щоб отримувати від нього інструк­ції, повідомляти йому про процес та завершення виконання зада­чі і надати одержані результати.

3. Автономність: агент працює без прямого втручання кори­стувача (наприклад, як фоновий процес в ті години, коли на комп'ютері виконуються інші задачі) Виконувані агентом задачі можуть бути досить різними — від щонічного резервного копію­вання даних до пошуку (за дорученням користувача) продавця, який пропонує низьку ціну на вказаний продукт.

4. Моніторинг', щоб мати можливість виконувати свої задачі в автономному режимі, агент повинен бути здатним контролювати середовище, в якому він діє.

5. Активація: щоб мати можливість працювати в автономно­му режимі, агент повинен бути здатним впливати на своє робоче середовище за допомогою механізму активізації.

6. «Розумність»: агент має бути здатним інтерпретувати кон­трольовані ним події для прийняття відповідних рішень.

Крім перелічених характеристик, деякі агенти можуть мати ще й такі характеристики:

а) безперервність роботи: більшість з агентів повинні бути безперервно діючими агентами;

б) «індивідуальність»: деякі агенти можуть мати добре вира­жений «характер» та «емоційний стан»;

в) адаптивність: деякі агенти, базуючись на накопиченому досвіді, автоматично пристосовуються до змін середовища;

г) мобільність: деякі агенти повинні допускати можливість їх перенесення на інші комп'ютери, в тому числі на системи іншої архітектури та на платформи.

Програмні агенти можна поділити на три групи — для настіль­них систем, для Intranet-мереж і для Internet. Сьогодні користу­вачі комп'ютерів найкраще знайомі з агентами для настільних систем. Найпростішими прикладами таких агентів є «майстри» (Wizards), які автоматично настроюють додатки для персональ­них комп'ютерів згідно з побажаннями користувача, і «офісні помічники» (Office Assistants), які вносять пропозиції щодо під­вищення продуктивності на основі спостережень за тим, як вико­ристовуються ті або інші програмні блоки.

У межах корпоративних мереж програмні агенти можна вико­ристати, наприклад, для автоматизації процесів управління по­токами даних, пошуку в базах даних і організації взаємодії між різними компонентами системи. Проте найбільш обіцяючі мож­ливості відкриваються тоді, коли агент виходить у мережу і починає взаємодіяти з іншими комп'ютерними системами. Так, його можна запрограмувати на пошук інформації по заданих кри­теріях, а поки він шукатиме, на комп'ютері можуть виконуватися інші задачі. Прикладами використання є такі агенти, як PointCast та EntryPoint, які дозволяють «витягувати» потрібну інформацію з Internet і заносити її в пам'ять комп'ютера в потрібний момент і в необхідному форматі.

У зв'язку із зростанням інтересу до електронної торгівлі через Internet з'явилися програмні агенти, що забезпечують подальшу автоматизацію процесу електронних купівель. Наприклад, агенту можна доручити попередній пошук потрібних товарів. Центр стратегічних технологічних досліджень компанії Andersen Con­sulting, що розробляє ряд експериментальних агентів, випробував цю ідею на прототипі агента під назвою Bargain Finder. Маючи такий агент, користувач Internet може набрати на клавіатурі назву потрібного йому товару і доручити цьому агенту знайти електрон­ний магазин, де такий товар продається найдешевше.

Другим перспективним напрямком використання програмних агентів є фінансовий сектор. Наприклад, компанія Logica, що спеціалізується на консультаціях і програмному забезпеченні, про­понує групу програмних агентів для розв'язання проблем, що

стоять перед банками.                                                          .

Ефективним може бути використання програмних агентів та мультиагентних систем як складових віртуальних підприємств у ланцюгах постачання та збуту (рис. 7.12).

7.5. ЕТАПИ СТВОРЕННЯ ВІРТУАЛЬНОГО ПІДПРИЄМСТВА

Якщо стержнем будь-якої економічної діяльності стає пред­ставлення процесів, то структура ресурсів, що вимагаються для її підтримки, включаючи їх власників і місцезнаходження, стає лише питанням оптимізації засобів, необхідних для забезпечення про­цесу. Саме тут виникає концепція віртуального підприємства.

Будемо вважати, що мета створення віртуального підприємства вже визначена і що продукти/послуги, які воно планує виробля­ти/надавати, визнані економічно доцільними, тобто можна розпо­чати безпосередньо створення підприємства. Послідовність етапів створення віртуального підприємства включає наступні етапи:

- проектування процесів;

- прив'язку процесів до ресурсів, необхідних для їх підтримки;

- залучення ресурсів інших компаній, коли це доцільно;

- експлуатацію віртуальної організації;

- моніторинг процесів;

- збереження контролю над діяльністю таких складних орга­нізацій.

Проектування процесів. Перший крок до подальшого здій­снення задуму полягає в тому, щоб описати всі процеси, що вима­гаються для виробництва продукту і/або забезпечення намічених послуг. Це можна зробити за допомогою нового сімейства інстру­ментів — реінжиніринга бізнес-процес і в (BPR — business process reengineering), які спочатку створювалися для підтримки реінжині­ринга існуючих процесів. У цьому випадку вони використовуються для інжиніринга нових процесів. Маючи у своєму розпорядженні такі інструменти, відносно легко описати графічно до найдрібні-ших деталей кожну функцію, що бере участь у процесі, і кожний документ та поле, які використовуватимуться як вхід і вихід.

Потім за допомогою інструментів імітаційного моделювання можна визначити ресурси, необхідні для підтримки цих процесів, розрахувати сумарний час, що вимагається для їх виконання, і навіть обчислити вартість процесів. Інструменти BPR дозволяють також представити безліч варіацій опису одного і того самого процесу й оцінити та порівняти їх глобальну ефективність.

Коли всі підтримуючі процеси повністю визначені й оцінені, під техніко-економічне обгрунтування підприємства, що плану­ється, підводиться значно серйозніший базис, а команда розроб-лювачів одержує у своє розпорядження вичерпну специфікацію, що описує, як воно повинно функціонувати.

Якщо проект, як і раніше, визнається таким, що заслуговує уваги, підприємство може перейти до наступного етапу.

Прив'язка до ресурсів. Після того як сукупність підтримую­чих процесів повністю спроектована, кожну функцію в кожному процесі необхідно прив'язати до певного ресурсу, щоб підвести під неї базу. Наприклад, деякі функції, що вимагаються в ланцю­гу постачання, можна прив'язати до складу. На даному рівні пи­тання про те, який саме це буде склад і де він розташовувати­меться, поки не стоїть. Цілі цього етапу полягають лише в тому, щоб визначити необхідність складу і вибрати функції, які він по­винен виконувати.

Із завершенням цього етапу в розпорядженні підприємства ви­являється список необхідних ресурсів, а для кожного ресурсу — список функцій, які він повинен буде виконувати разом з опи­сом входу, виходу і специфікаціями якості обслуговування. Ме­тодології проведення такої роботи добре відомі. Всі вони явля­ють собою методології організації, що допомагають фахівцеві з організації максимально ефективно розподілити і згрупувати задачі.

Залучення ресурсів за контрактами. Коли складено точний опис необхідних ресурсів і чіткі специфікації функцій, які вони повинні виконувати, необхідно вибрати і розподілити ресурси між різними процесами.

Стосовно віртуального підприємства основний принцип на цьому етапі полягає в тому, щоб знайти ресурси поза структурою підприємства. Сюди входить оренда складських, довідкових, ви­робничих, складальних, бухгалтерських послуг, розміщення до­датків електронної комерції тощо. Ідея полягає в тому, щоб, спи­раючись на порівняння результатів або фінансових зобов'язань різних постачальників з еталонними показниками в даній галузі, вибрати найкращого постачальника для кожного ресурсу з ура­хуванням раніше складених специфікацій функцій.

Особливий підхід потрібен тільки до ресурсів, які мають кри­тичне значення, що само по собі є відмітною частиною пропоно­ваної послуги в тому значенні, що власні ресурси організації вста­новлюватимуться всередині підприємства.

Однією з найважливіших переваг такої організації є різке ско­рочення розміру стартового капіталу для започаткування нової справи, оскільки більшість необхідних ресурсів залучатиметься на контрактній основі і оплачуватиметься у міру надання послуг. Підприємство, що впроваджує нові послуги, спирається на інвес­тиції, персонал, інструменти і методології, які вже є. Це може сприяти зниженню капіталовкладень у кілька разів порівняно з більш традиційними структурами.

Другою перевагою є істотне скорочення часу, необхідного для пуску сервісу в експлуатацію порівняно з традиційними методами.

Експлуатація створеного підприємства. Після того, як усі ресурси на місці, найбільш важливим питанням стає здатність керівництва підприємства експлуатувати складний комплекс ре­сурсів, підконтрольних безлічі різних і незалежних організацій. Найважливішу роль у цьому покликані зіграти інструменти work­flow та Internet:

1) інструменти workflow можуть підтримувати міжорганіза-ційні процеси й автоматично передавати кожну функцію, запла­новану відповідно до опису процесу і бізнес-правил, належному ресурсу для виконання, супроводячи її при цьому відповідною вхідною інформацією;

2) Internet надає універсальне комунікаційне і презентаційне середовище, яке дозволяє ефективно розгортати додатки в будь-якому місці і при низьких витратах завдяки загальновизнаним стандартам, що широко підтримуються.

Без workflow вартість експлуатації такого складного комплек­су, безсумнівно, звела б нанівець ефект від очікуваних переваг. Однак ці ж інструменти повинні використовуватися для подо­лання недоліків традиційних підприємств. Саме тут workflow і Internet дійсно відкриють нові перспективи, дозволяючи створю­вати різні організації з економічними суб'єктами, що мають різну структуру.

Моніторинг процесів. Найважливішу частину моніторингу такого комплексу, що охоплює ряд економічних суб'єктів, скла­дає контроль за тим, щоб кожний суб'єкт виконував свої конт­рактні зобов'язання з обслуговування. Тут знову набирають силу інструменти workflow, що вирішують цю задачу за допомогою механізмів реєстрації, які фіксують кожну подію з указівкою дати, часу й учасника. Цей докладний реєстраційний журнал забезпе­чує повну відстежуваність і є основою для моніторингу й управ­ління якістю послуг, що надаються кожним суб'єктом у ланцюжку.

Така можливість є проміжним результатом автоматизації всіх бізнес-процесІв на базі workflow і не вимагає додаткових витрат. Ймовірно, це — найсильніший аргумент на користь технології workflow як одного із способів, що відкривають шлях до ство­рення віртуального підприємства.

Управління підприємством. Нарешті, в межах віртуального підприємства існує один суб'єкт, який організовує і спрямовує діяльність інших, — координатор. Цим суб'єктом є той, хто роз­робив і впровадив дану службу, здійснює його експлуатацію і маркетинг та є його власником.

Таке підприємство повинно спиратися на одного індивідуума або на невелику групу перспективно мислячих лідерів, які спочат­ку розробили сервіс і вирішили його впровадити. Воно повинно зібрати команду фахівців для розв'язання наступних задач:

•  проектування всіх процесів, необхідних для підтримки даної служби;

•  прогнозування ринкових можливостей з метою визначення обсягу необхідних ресурсів і його постійного корегування;

•  активний маркетинг послуг, що плануються, та їх захист усіма доступними законними засобами;

•  укладання контрактів на необхідні ресурси;

•  ревізія послуг, які надаються з точки зору якості;

•  постійне порівняння ресурсів, що залучаються за контрак­том, з еталонами і залучення альтернативних ресурсів там, де це доцільно.

Усі ці функції мають більш або менш «інтелектуальний» ха­рактер і можуть ефективно підтримуватися технологіями управ­ління знаннями.

Віртуальне підприємство і системи workflow. Системи work­flow повинні вміти автоматизувати процеси, що виходять за межі компанії, в усьому ланцюжку доданої вартості віртуального під­приємства — «постачальник—виробник», «виробник—клієнт». Перевага їх полягає в здатності легко «зшивати» різні додатки, підтримуючи бізнес-процес шляхом інтеграції користувачів і ін­ших систем.

Основні вимоги до систем workflow в межах віртуального підприємства:

1) повнофункціональна маршрутизація (орієнтація на аугсор-синг передбачає можливість направляти роботу співробітників, клієнтів і партнерів);

2) гнучкість (легка адаптація процесу за допомогою графічно­го опису, динамічне скріплення фрагментів процесу «на ходу», що дозволяє учасникам використати існуючі функції і за наявно­сті необхідних повноважень створювати нові адаптовані інтер­фейси для зв'язку із системами управління документами, ERP-системами, а також нові технології);

3) масштабність (базові функції розподіляються між декіль­кома вузлами і при цьому добре функціонують на невеликих сер­верах).

7.6. ПРИКЛАДИ РЕАЛЬНИХ ВІРТУАЛЬНИХ ПІДПРИЄМСТВ

На сьогодні існує вже досить значна кількість проектів та реа­лізацій віртуальних підприємств (NIIIP, Х-СІТТІС. C1TIS та ін.).

Проект NIIIP (Національні індустріальні протоколи інформа­ційної інфраструктури) був розпочатий у 1994 році в США і, мож­ливо, є найбільш значним проектом у сфері ВП. Фактично це — швидше програма, ніж проект. NIIIP має намір підтримати ство­рення індустріальних ВП, і це забезпечить технології, які дозво­ляють учасникам ВП співробітничати всередині різнорідного об­числювального середовища. В основу проекту покладений розгляд «життєвого циклу» ВП: ідентифікація потреб ринку, пошук парт­нерів, асистування процесу переговорів між партнерами та ін.

Х-СПТІС (Система планування й управління для віртуальних підприємств з виробництва напівпровідників) — це ESPRIT-проект, який фокусується на ВП для сектора мікроелектроніки. У цій прикладній галузі, процес виробництва, пов'язаний із за­мовленням на продаж, яке сформоване споживачем, що знахо­диться будь-де у світі, може здійснюватися шляхом виконання замовлень, розміщених через глобально розподілену виробничу мережу.

Детальніше розглянемо віртуальне підприємство CITIS.

На початку 90-х років компанія Aero Tech Service Group, Inc., інженерна консультаційна фірма взяла на себе посередницьку роль, надавши допомогу компанії McDonnell Douglas Aerospace (MDA) та її підрядникам зі створення віртуального підприємства. Виступаючи як регулювальник інформаційних потоків, AeroTech створила нову форму електронного бізнесу.

Концепція CITIS: віртуальне координування. У 1993 році керівництво компанії AeroTech Service Group, Inc. сформулювало нові задачі для своєї фірми. Воно запланувало поширювати папе­рові креслення деталей MDA серед компаній, що виявлять заці­кавленість до їх виробництва як постачальників уряду США. У аерокосмічній індустрії окремі деталі (і головні, і запасні) часто виготовляють фірми, які не є головними підрядниками. AeroTech вирішила скористатися цим, узявши на себе координацію взає­модії між MDA та її постачальниками.

Прототип інформаційної системи CITIS. Виклавши свій план керівництву McDonnell Douglas Aerospace, компанія AeroTech Service Group увійшла у контакт із внутрішньою робочою групою MDA, відповідального за створення прототипу інформаційної системи CITIS (Contractor Integrated Technical Information Service). MDA розробляла CITIS з урахуванням вимог федерального уряду скоротити частку паперової роботи і використовувати електронні засоби для співробітництва з іншими компаніями, що беруть участь у проекті.

Групи розроблювачів AeroTech і MDA спільно вирішили, що робота з електронними копіями креслень запасних деталей буде ефективнішою, ніж з паперовими і що проект CITIS повністю відповідає досягненню цієї цілі.

Пілотний проект CITIS. У випадку із CITIS компанія Aero-Tech виявилася «у потрібний час у потрібному місці». Спочатку MDA і AeroTech планували передати заявку на розробку інфор­маційної системи в ARPA, але на оформлення такої заявки було необхідно досить багато часу. Замість цього, вони організували пілотний проект за участю одного постачальника. Потім AeroTech продовжила роботу з іншим постачальником, до речі, не знайо­мим із комп'ютерними технологіями. Це спричинило укладання нових контрактів з McDonnell Douglas Aerospace і приєднання до CITIS спочатку одного, а потім ще п'ятьох постачальників. Після того як AeroTech зарекомендувала себе з найкращого боку, їй стало значно простіше встановлювати нові зв'язки. У результаті деякі з пов'язаних із проектом CITIS інженери MDA перейшли на роботу в AeroTech. У травні 1994 року ця фірма уклала уі оду з MDA, за якою брала на себе керування й адміністрування CITIS. Підтримуючи службу CITIS, фірма AeroTech виступає контроле­ром доступу постачальників до даних і додатків McDonnell Douglas Aerospace.

Упровадження: операції в системі CITIS. Система CITIS скла­дається з цифрових даних, таких як креслення CAD, і додатків для використання цих даних. Як дані, так і додатки розміщують­ся на комп'ютерних системах CITIS у компанії MDA, а не на комп'ютері користувача. Головна ціль CITIS — надавати упов­новаженим користувачам доступ до даних і додатків, що можуть їм знадобитись у роботі з підряду на McDonnell Douglas Aero­space (рис. 7.13).

AeroTech підтримує мережне з'єднання з McDonnell Douglas Aerospace за допомогою швидкісного каналу ТІ. Головний до­ступ більшість постачальників здійснюють по телефонній лінії через модем. Деякі постачальники встановили високошвидкісні з'єднання з AeroTech з відповідною пропускною спроможністю, потрібною для використовуваних ними додатків. Наприклад, де­які додатки для графічної системи X Window, програми CAD Unigraphics і програми підтримки відеоконференції краще пра­цюють в умовах високої пропускної спроможності лінії зв'язку.

Централізований доступ до всіх необхідних даних і додатків звільняє користувача від просторових і часових обмежень. Роз­міщені на підтримуваних AeroTech комп'ютерах CITIS дані і до­датки доступні в будь-який час доби і будь-який день тижня.

Користувачі також вільні використовувати для доступу до да­них та їх опрацювання ту робочу станцію, що у даний момент знаходиться в їх розпорядженні. Якщо вони переїжджають на інше місце, то все одно можуть одержати доступ до даних, оскіль­ки ті зберігаються на комп'ютерах CITIS.

Використання відкритих стандартів у CITIS. Хоч для по­будови CITIS можна використовувати цілу низку мережних про­токолів, розроблювані проекту вибрали протоколи, попередньо призначені для роботи в Internet. Адже ці протоколи являють со­бою відкриті стандарти, що не належать на правах власності якійсь організації або фірмі і не проходять інтенсивної перевірки в найбільшій у світі мережі. Протоколи Internet уже давно слав­ляться тим, що їх розробка ведеться відкрито, а численні реалі­зації вільно доступні для використання на різноманітних плат­формах.

Немає нічого незвичного, якщо до складу операційної систе­ми входить сімейство протоколів TCP/IP. Вартість упроваджен­ня TCP/IP досить невисока, а це, у свою чергу, дозволило зни­зити витрати на розробку CITIS. Незначні втрати понесли і по­стачальники, що беруть участь у проекті, оскільки для здійс­нення своєї «місії» їм майже не було потрібне нове програмне забезпечення.

Програмне забезпечення TCP/IP є доступним для багатьох платформ, як для таких, що вільно поширюються, так і для комер­ційних. Тому система не була прив'язана до однієї комп'ютерної платформи, що полегшило її використання підрядниками, які бе­руть участь у проекті.

Надання послуг у CITIS. CITIS дозволяє використовува­ти декілька узвичаєних способів одержання даних і запуску додатків через Internet. Персонал McDonnell Douglas Aerospace І підрядники часто спілкуються за допомогою електронної пошти.

Підрядники, котрим потрібно одержувати із CITIS файли з да­ними, зазвичай використовують для цього протокол FTP (File Transfer Protocol). Коли підрядникам або співробітникам Мініс­терства оборони необхідно перевірити список доступних про­грам, вони найчастіше використовують telnet, щоб увійти на один із комп'ютерів McDonnell Douglas і одержати потрібну ін­формацію.

Аналогічним чином CITIS підтримує стандарт X Windows для платформо незалежних графічних дисплеїв. X Windows дозволяє CITIS берегти всі необхідні додатки на своїх комп'ютерах, а ко­ристувачам CITIS потрібно лише мати на комп'ютері програму виводу зображень X Windows на дисплей (сервер дисплея X Win­dows).

Крім того, користувачі можуть вибрати різноманітні підтри­муючі X Windows графічні програми з бібліотеки програм CITIS, не встановлюючи їх на свої власні комп'ютери. Це збільшує сво­боду пересування користувачів: вони можуть завантажувати по­трібні графічні додатки незалежно від свого місця перебування (рис. 7.14). Такі сервери X Windows у даний час увіходять до складу багатьох пакетів програм підтримки TCP/IP, отже, при­дбати їх порівняно легко. Використання X Windows також робить графічне програмне забезпечення платформо незалежним, оскіль­ки сервери дисплея доступні для більшості поширених комп'ю­терних платформ, включаючи Unix, Microsoft Windows і Ma­cintosh.

Контроль за доступом у CITIS. Хоч головна ціль CITIS — полегшити обмін інформацією, все ж необхідно також розгляну­ти питання захисту даних і обмеження доступу до ресурсів. Як підрядник Міністерства оборони McDonnell Douglas зберігає і використовує конфіденційні дані, які необхідно захищати від не­санкціонованого доступу. Незважаючи на те, що комп'ютери CITIS відділені від іншої мережі MDA брандмауером, у системі необхідні і власні засоби захисту, щоб підтримувати як власну безпеку, так і безпеку MDA.

Перший рівень захисту CITIS — це захист, вмонтований в ОС Unix. Системні адміністратори McDonnell Douglas виконують звичайні для Unix задачі присвоєння прав доступу до каталогів і файлів. Присвоєні права поширюються між комп'ютерами за до­помогою протоколів середовища розподіленого опрацювання даних (DCE protocols). Підрядники й інші користувачі комп'юте­рів MDA мають власні паролі для входу в систему.

Використовуючи спеціально розроблену на основі Oracle базу даних, AeroTech підтримує зв'язок між списком легальних кори­стувачів (зовнішніми підрядниками, не співробітниками MDA) і каталогами та файлами CITIS, до яких їм дозволений доступ. За­стосовуючи таку базу даних під час контролю мережного графі­ка, AeroTech виступає в ролі проксі-серверу для доступу до додатків і даних. Іншими словами, ця компанія відстежує дії кож­ного постачальника з того моменту, як він приєднався до інфор­маційної системи, і перед тим, як дати дозвіл на виконання якоїсь команди керування доступом (виведення списку каталогів і за­вантаження файлів), зіставляє їх із зведеннями з бази даних (рис. 7.15). Наприклад, якщо користувач не має повноважень за­вантажити файл за допомогою FTP, AeroTech перешкодить вико­нанню цієї команди.

Нещодавно у процесі впровадження підтримки доступу в CITIS із Web був доданий ще один рівень захисту. Оскільки тепер для надання доступу до файлів CITIS AeroTech використовує ПЗ Netscape Enterprise Server, між броузером і сервером установлю­ються захищені з'єднання за протоколом SSL (Secure Sockets Layer). SSL зашифровує дані, передані в процесі сеансу зв'язку між сервером і броузером, не дозволяючи стороннім перехоплю­вати і переглядати їх. AeroTech також забезпечує доступ до внут­рішнього Web-серверу MDA через свій про кс і-сервер.

Опис Web-вузла в CITIS: контроль за доступом до загаль­них даних і додатків. При значній кількості різноманітних типів даних (креслення, специфікації деталей, вимоги до підрядників), що зберігаються на комп'ютерних MDA, спрощення процесу об­міну цими даними з підрядниками й іншими користувачами через CITIS може принести реальну вигоду в цілому ряду випадків. Розглянемо кілька прикладів.

1, Пересилка даних виробнику. Як приклад полегшення кому­нікацій AeroTech можна навести обмін інформацією між McDon­nell Douglas Aerospace і компанією UCAR Composites, виробни­ком засобів механічного опрацювання високоякісних композит­них компонентів. McDonnell Douglas знаходиться в Сент-Луїсі, штат Міссурі, a UCAR Composites — у місті Ірвін (Каліфорнія). Хоча в MDA хотіли  відправляти  нові  специфікації в UCAR Composites електронними засобами, з метою безпеки керівництво компанії не могло надати співробітникам UCAR прямий доступ до своїх комп'ютерів. Установлення і підтримка засобів безпеки для великої кількості довірених підрядників, таких як UCAR, обійшлися б надто дорого. Ці міркування і стали причиною залу­чення до співробітництва AeroTech.

У даному випадку для того, щоб скористатися послугами AeroTech, у McDonnell Douglas перенесли файли CAD у програ­ми керування роботою металорізних верстатів в UCAR, а потім передали файли CAD І програми для верстатів фірмі AeroTech, якій довіряли. Після цього AeroTech переправила файли в UCAR по звичайних телефонних лініях. Таким чином, UCAR одержала можливість переглянути файли CAD у своїй власній системі і по­чати виробництво деталей, використовуючи надані McDonnell Douglas програми керування. Щоб переслати ту ж саму Інформа­цію в UCAR на магнітній стрічці експрес-поштою, треба декілька днів, причому витрати становитимуть $ 400 на кожну посилку. А за посередництвом AeroTech відправлення даних було здійсне­но за декілька годин і коштувало лише $ 4.

2. Прискорений прийом заявок на підряд. Ще один процес, поширений у практиці McDonnell Douglas, — надання пакетів із пропозиціями підрядів кваліфікованим постачальникам — теж

був підданий модернізації. Такі пакети з пропозиціями, звичайно, містять як інженерні креслення, так і описи виробничих процесів, щоб підрядники могли визначити, скільки часу і ресурсів їм буде потрібно на виготовлення замовлених деталей.

Тепер у процесі прийняття заявок на одержання підряду McDon­nell Douglas використовують посередницькі послуги AeroTech. Агент McDonnell повідомляє потенційних постачальників через електронну пошту про можливість одержання роботи з підряду. Супровідна інформація для пакетів із пропозиціями (креслення CAD і виробничі специфікації) зберігається в комп'ютерах Aero-Tech і доступна постачальникам. При цьому безпеці систем самої MDA ніщо не загрожує, і заходи захисту закритої від постачаль­ників інформації не потрібні.

3. Контроль за реалізацією проектів. CITIS спрощує для від­далених спостерігачів контроль за процесом реалізації проектів. Наприклад, керівник проекту з Міністерства оборони у Вашинг­тоні може використовувати CITIS для доступу до календарного плану робіт і даних, розміщених у комп'ютері McDonnell Doug­las. Зведення, що надходять від постачальників і субпідрядників, також можна добавляти до даних про виконання робіт через CITIS, доповнюючи загальну картину. Завдяки інформаційній си­стемі керівник проекту, перевіряючи дані від субпідрядників, за­здалегідь дізнається про можливі зриви в календарному плані.

Фінансові взаємовідносини в CITIS. Фінансовий аспект екс­плуатації CITIS достатньо прозорий. AeroTech укладає з McDon­nell Douglas річний контракт на підтримку CITIS, що покривають усі повсякденні витрати, пов'язані з експлуатацією системи. Коли виникають нові проекти, такі як модернізація програмного забез­печення бази даних для підвищення швидкодії або впровадження Web-інтерфейсу для CIT1S, вони діляться на окремі задачі й у ви­гляді нових контрактів рекомендуються на розгляд керівництву McDonnell Douglas. Деякі постачальники, наприклад, хочуть уста­новити високошвидкісне з'єднання із CITIS з метою ефективного використовування програми CAD, і це потребує додаткового фі­нансування.

У середині 1995 року керівництво McDonnell Douglas підраху­вало, що проект CITIS уже окупився за рахунок засобів, зеконом­лених на поширенні інформації серед постачальників.

Переваги CITIS. Керівництво McDonnell Douglas оцінило ви­годи від реалізації проекту. Тепер, якщо виникає необхідність у якихось спеціальних деталях, MDA може розраховувати на їх швидке виробництво за ескізами своїх інженерів.

Використання C1TIS для прискорення процесу прийняття за­явок на підряд також дозволяє заощаджувати багато часу. У ми­нулому на це витрачалося до шести тижнів. За допомогою CITIS поширення технічних вимог і специфікацій серед постачальників і прийняття заявок на підряд звичайно зазвичай 24 години. Успіх CITIS як засобу безпечної взаємодії між персоналом MDA і зов­нішніми постачальниками сприяє тому, що тепер система вважа­ється звичайним способом зв'язку з постачальниками, що допо­магає стандартизації цих процесів і значно полегшує роботу.

Підвищення інтенсивності експлуатації системи. У середи­ні 1993 року система перебувала в стадії внутрішнього проекту і до неї мали доступ лише 50 співробітників MDA. Коли восе­ни 1994 року контроль над CITIS узяла на себе AeroTech, доступ одержали 400 внутрішніх і зовнішніх користувачів. До кінця 1996 року вже більше 2700 осіб удавалися до послуг інформацій­ної системи у своїй повсякденній роботі.

Плани на майбутнє. Вдалий досвід упровадження CITIS за­безпечив AeroTech можливості зростання. Наприклад, компанія Southwestern Bell виявила заінтересованість досвідом роботи AeroTech із Internet у частині організації мережної безпеки і су­проводження замовників.

Виникли перспективи для пропозиції схожих послуг в інших галузях індустрії. AeroTech також одержала можливість пропо­нувати на ринку деяку неконфіденційну технічну інформацію з CITIS, адже попит на запасні частини в аерокосмічній індустрії достатньо високий.

Керівництво AeroTech вирішило продовжити будівництво вір­туальних підприємств. Уже відбуваються переговори зі значним виробником із Сент-Луїса, так що у фірми є цілий ряд можливостей розширити справу. В даний час AeroTech разом з Національним ін­ститутом стандартів і технологій (NIST) працює над концепцією конгломерату віртуальних підприємств (Virtual Factory Hub).

Сама система CITIS постійно обновляється. У минулому аутен-тифікація постачальника здійснювалася з використанням телеко­мунікаційного програмного забезпечення AeroTech у момент установлення з'єднання. Тепер у AeroTech використовують для аутентифікації ПЗ Netscape Certificate Server і цифрових серти­фікатів, що дозволяє постачальникам зв'язуватися з інформацій­ною системою як через місцевих постачальників послуг Internet, так і через пряме модемне з'єднання.

AeroTech також працює над створенням більш гнучких ліцен­зійних угод для використовуваного клієнтами CITIS комерціЙного програмного забезпечення. McDonnell Douglas свого часу вже набула групової ліцензії на ці програми, що поширюється і на її підрядників. Тепер, надаючи останнім високопродуктивне про­грамне забезпечення, MDA і AeroTech розробляють систему на основі ПЗ License Manager компанії Intergraph для встановлення програми Intergraph CAD на комп'ютери підрядників. AeroTech стежитиме за використанням програми, залишаючись «зберіга-чем» контрольних ключів, необхідних для її запуску. Це дозво­лить знизити вимоги до пропускної спроможності каналів зв'яз­ку, а також уможливить повсякденне ліцензійне використання програми. Постачальники одержать велику гнучкість у роботі з програмним забезпеченням, a AeroTech буде легше надавати під­тримку як постійним, так і тимчасовим партнерам у межах вір­туального підприємства.

З повагою ІЦ “KURSOVIKS”!