Тема 11 Формування й розвиток проектної команди з курсу Управління спеціальними проектами, НУДПСУ

ТЕМА 11. ФОРМУВАННЯ Й РОЗВИТОК ПРОЕКТНОЇ КОМАНДИ

11.1. Лідерство. Роль менеджера проекту

Без «людської системи» всі інші системи управління проектом не працюватимуть. Основу сучасної концепції управління персоналом у проектах становить зростаюча роль особистості працівника, знання його мотивацій, уміння їх формувати і спрямовувати відповідно до завдань, які стоять перед проектною командою.

Mенеджмент дає змогу досягти результатів «за допомогою людей», і від того, як керівник проекту взаємодіє з людьми і як ці люди взаємодіють між собою, великою мірою залежать результати роботи. Ефективна організаційна система, структуровані планування та контроль та добрі стосунки в колективі необхідні для успіху проекту.

Ефективне управління персоналом – це основа управління проектом. Зазвичай і інвестори розглядають персонал і команду менеджерів як головний чинник успіху проекту.

Головна мета управління персоналом проекту полягає в забезпеченні:

• такої поведінки кожного члена проектної команди, яка необхідна для досягнення організаційних цілей зокрема й успішної реалізації проекту загалом;

• створення команди проекту, здатної якнайоптимальніше (за якістю, часом і витратами) реалізувати проект.

Основними сферами управління персоналом у проектах є:

1) лідерство проектного менеджера;

2) розвиток команди і групової роботи;

3) мотивація індивідуумів і групи;

4) управління конфліктами.

Розгляньмо перших три напрями цієї діяльності.

Керувати проектами нелегко. Середовище, в якому здійснюються проекти, складне і найчастіше невизначене. Мудрі вчать нас, що єдиною визначеністю, що керує виконанням проектів, є так званий закон Мерфі: «якщо щось погане може статися, воно, напевно, станеться».

Труднощі, які обов’язково мають місце в управлінні проектами, ускладнюються ще й тим, що люди звичайно беруть на себе обов’язки з керівництва проектами, не маючи спеціальної фахової освіти у цій сфері, і тому нерідко вважають, що керівництво проектами – професія випадкова.

Хоча наївно було б припускати, що управління проектами можна здійснювати легко, воно, проте, не обов’язково повинно бути настільки важким, наскільки таким його роблять самі деякі керівники проектів. Ефективного керування проектами можна навчитися.

Є дві основних проблеми, які постають перед менеджером проекту.

Перша – як виявляти деякі типові чи небезпечні «підводні камені» і, відповідно, уникати їх. Знаючи це, керівник проекту може обійти найочевидніші перешкоди.

Друга – як організувати і виконати проект з прицілом на успіх, тобто як зробити так, щоб усе вдавалося. Уникати проблем – це ще далеко не все. Ефективний менеджер проекту повинен також прозірливо й активно спрямовувати проект у потрібному напрямку найкращим можливим способом.

Як уникати небезпек

Щось у проекті обов’язково піде не так. У цьому менеджер проекту може не мати сумніву. Коли аматори досконалості ведуть свій перший проект, їх, безумовно, чекає розчарування. Незважаючи на їхні колосальні зусилля з планування і контролю роботи в рамках проекту, вони побачать, що події ніколи не відбуваються саме так, як передбачалося, і якщо вони вперто дотримуються свого початкового плану, вважаючи його завершеним, на них чигають серйозні проблеми.

Основним завданням умілих керівників проектів є не стільки спланувати зроблений проект, скільки усвідомити, що проблеми виникатимуть, незважаючи на всі їхні зусилля, і зводити до мінімуму наслідки цих непередбачених проблем. Проекти мають багато підводних каменів, далеко не всі з них є наслідком дій керівника проекту. Проте йому доводиться мати з ними справу. Якщо він не зможе підійти до цього професійно, у чомусь проекти зазнають невдачі; це може бути некероване перевищення бюджету, що завдає збитку, недотримання графіків, зниження якості розроблюваної продукції, інші відхилення. Умілі керівники проектів повинні передчувати виникнення небезпеки і, відповідно, знаходити шляхи її запобігання.

Робити так, щоб усе вдавалося

Умілий менеджер проектів має опанувати мистецтво уникати потенційних небезпек. Проте цього недостатньо. Для досягнення справжньої ефективності він завбачливо й активно просуває проект уперед найкращим способом, забезпечуючи досягнення встановлених цілей.

Це легше сказати, ніж зробити. Спрямування проекту в потрібний бік пов’язане насамперед з умінням бути лідером і з усім тим, що з цього випливає. Оскільки керівники проектів мають замало прямої влади над будь-чим, то для того, щоб чого-небудь досягти, вони повинні вміло й ефективно впливати на інших для своєї користі; тобто бути лідерами.

Лідерство – це здатність справляти вплив на окремих індивідів і групи, спрямовуючи їхні зусилля на досягнення поставлених цілей.

Лідерство менеджера проекту виявляється у тому, що він дає завдання членам команди і наділяє їх повноваженнями у межах поставлених завдань з метою їх виконання. Члени команди беруть на себе ці повноваження і відповідальність за виконання роботи.

Через наділення повноваженнями – делегування – менеджер проекту може:

• поліпшувати ефективність проектної команди;

• розвивати здібності працівників;

• сприяти зростанню компанії.

Делегування має три основних елементи:

1) визначення функцій, зобов’язань або завдань підлеглому;

2) правильний розподіл повноважень, щоб виконавець міг розпоряджатися необхідними для виконання завдання ресурсами;

3) отримання від працівника зобов’язання щодо виконання завдання на належному рівні.

Проте практика свідчить, що менеджери проекту не дуже широко використовують делегування. Вони намагаються більше роботи взяти на себе і втрачають можливість використати ініціативу підлеглих.

Інколи, у міру виконання завдання, стає очевидним, що треба запроваджувати додатковий тренінг для працівника.

Водночас сам менеджер проекту також несе відповідальність за виконання роботи, оскільки він обирав людей і давав їм інструкції. Він має завжди підтримувати свою команду. Наприклад, якщо хтось сторонній зробив зауваження, що якусь роботу зроблено погано, не треба говорити, що її робив Петренко, бо це ви призначили його на цю роботу. Слід сприйняти критику або висловити свою думку, якщо ви не згодні, а вже потім підійти до виконавця і поговорити з ним. Тоді вас поважатимуть.

Лідерство стає проблемою в управлінні здійсненням проектів, оскільки проекти об’єднують людей на обмежений строк, для виконання певного завдання (досягнення мети).

Лідер (як це наочно показано на рис. 11.1) повинен сприяти задоволенню потреб завдань (визначати та досягати мети); потреб команди (будувати і координувати діяльність команди); індивідуальних потреб (задовольняти потреби членів команди).

Потреби завдань: команда повинна виконати проект, і менеджер має вести її до цієї мети, спрямовувати на виконання передбачених проектом робіт.

Потреби команди: команду необхідно згуртувати, щоб вона працювала як одне ціле, а не як окремі частини, тоді результати будуть набагато кращими. Конфлікти і непорозуміння, які обов’язково виникають, мають ефективно вирішуватися.

Індивідуальні потреби. Лідер має роз’яснити кожному його роль у виконанні проекту, домагатися від кожного розуміння того, як він виконує свої завдання, яким він бачить свій потенціал, сприяючи таким чином розвиткові членів своєї команди.

Якщо менеджер зосередиться тільки на завданні, віддача команди може бути меншою за її потенціал. Якщо лідер спрямовує всю свою діяльність на створення команди, за ним може закріпитися слава, що він ніколи не виконує проект вчасно.

Виділяють три основних критерії, яким має відповідати ефективний менеджер проекту:

• риси лідерства;

• використання різних стилів лідерства;

• використання ситуативного підходу: свій стиль пристосовувати до обставин.

Риси, найважливіші для менеджерів проектів:

1) здатність вирішувати проблеми, орієнтація на результат;

2) енергійність, ініціативність, відповідальність;

3) впевненість у собі;

4) перспективність, стратегічне мислення;

5) комунікабельність;

6) уміння вести переговори.

11.2. Команда проекту

Підвищення складності проектів, використання нових технологій вимагають створення комплексних команд. Вони складаються з різних спеціалістів, які працюють поруч один з одним.

Команда проекту –це певна чисельність людей, які працюють разом для досягнення спільної мети. Вони безпосередньо працюють над здійсненням проекту і підпорядковані керівникові (менеджеру) проекту.

Команда проекту створюється на період реалізації проекту і після його завершення розпускається.

Робота у команді може поєднати людей таким чином, що вони підвищать продуктивність своєї праці, не втрачаючи своєї індивідуальності (наприклад оркестр). Командна робота має синергічний ефект, коли опрацьовуються різні пропозиції, надається конструктивна допомога одним членам команди з боку інших, що сприяє досягненню більш високих результатів.

Переваги групової роботи:

1. Командна робота – це інструмент, який забезпечує підтримку й успіх управління.

2. Команда може оновлюватись і відновлюватись самостійно через добір людей у міру вибуття окремих членів.

3. Команда створює «банк» колективного набутого досвіду, інформації, правил, які можна передавати новим членам.

4. Багато людей досягають більшого успіху, працюючи у команді, ніж самотужки.

5. Синергізм команди генерує більший вихід, ніж сума індивідуальних внесків.

Що дає робота у команді кожному індивідуумові:

1. Задовольняє соціальну потребу належати чомусь або бути частиною групи.

2. Сприяє формуванню самооцінки в процесі аналізу своїх стосунків у групі.

3. Дає можливість одержати підтримку для досягнення своєї певної мети (за допомогою обміну ідеями, конструктивної критики, альтернативних пропозицій тощо).

4. Розподіляє ризик між членами команди.

5. Створює «психологічний дім».

Складність і комплексність завдань з управління реалізацією проектів вимагає високої технічної компетентності, володіння великими обсягами економічних, правових, управлінських знань, тому створення професійної проектної команди – це необхідна умова ефективної роботи над проектом. Для команди проекту необхідною є наявність у її членів комбінації взаємодоповнюючих навичок трьох категорій:

• технічні і функціональні, тобто професійні, навички;

• навички вирішення проблем і прийняття рішень;

• навички міжособистісного спілкування.

Цілі створення проектної команди:

1. Удосконалення розподілу робіт. Поєднати навички, уміння, здібності і відповідно до часу розподілити між членами їхні завдання.

2. Управління і контроль за роботою. Робота кожного з групи організується і контролюється іншими членами.

3. Вирішення проблем і прийняття рішень. Це завжди легше зробити, поєднуючи вміння, здібності, обізнаність групи людей.

4. Перевірка і затвердження рішень. Перевірити реальність рішення, яке сприймалось ззовні, або затвердити таке рішення.

5. Зв’язок та інформування з метою передачі рішень або необхідної інформації тим, хто має це знати.

6. Накопичення ідей, інформації, порад.

7. Координація і зв’язок між функціональними підрозділами.

8. Підвищення відповідальності й залученості членів команди, створення середовища, яке сприяє участі у плануванні й діяльності компанії.

9. Переговори і розв’язання конфліктів на різних рівнях управління.

10. Аналіз результатів виконання проектів з метою поліпшення інформаційної бази для їх оцінки.

Основні організаційні завдання побудови проектної команди:

• створення професійно-стимулюючого оточення;

• здійснення грамотного керівництва;

• забезпечення кваліфікованим технічним персоналом;

• забезпечення підтримки керівництва і стабільно сприятливого навколишнього середовища.

Члени команди повинні розглядати себе як частину команди проекту і розвивати загальні цінності й норми перед тим, як вони зможуть працювати разом як одна команда. Процес формування почуття команди і спільних цінностей потребує певного часу. Команда проекту зазвичай проходить п’ять стадій створення.

Етапи створення команди:

1. Формування.

На етапі формування команди основні труднощі виникають через:

• власні відчуття членів команди (чи почуваються вони як повноправні члени команди, як до них ставляться);

• взаємовідносини в команді (хто з ким взаємодіє і хто який має вплив);

• визначення місця команди всередині фірми.

Напочатку члени команди збираються з почуттям вимушеності й взаємного нерозуміння. Їхня мотивація висока, адже вони були обрані для виконання проекту, але ефективність роботи на першій стадії є невисокою, оскільки члени команди не впевнені один в одному.

1. Період спрацьовуваності учасників.

Основні проблеми, які виникають на цьому етапі, – це:

• труднощі в роботі команди (немає просування, перекладання відповідальності);

• вияв характерів (властолюбець, неформал, лірик, «мильні бульбашки», ледарі);

• обговорення проблем (сперечання або абсолютна згода);

• хибні методи звіту (заниження результату, приписування, неякісна інформація);

• помилки керівництва (різкі коливання, зміна настрою, недосить чітке планування, слабкий контроль);

• взаємовідносини (ворожнеча, відсутність підтримки й довіри, конфлікти).

Коли члени команди розпочинають спільну роботу, вони розуміють, що мають різні уявлення про найкращі шляхи досягнення цілей проекту. Вони також з’ясовують, що мають різні підходи до роботи за проектом. Ці розбіжності можуть викликати суперечки і навіть конфлікти, що стає причиною зниження ефективності роботи команди.

1. Період нормального функціонування (у кожного своя роль і своє місце).

Члени команди починають досягати згоди з різних питань за допомогою переговорів і компромісів. Як результат цих пристосувань, у них починає вироблятися почуття команди і певні спільні норми і цінності. Це формує основу, на якій члени команди можуть спільно працювати. Ефективність і мотивація починають зростати до певного рівня.

1. Реорганізація (через зміну обсягів і видів робіт, залучення тимчасових експертів).

Менеджер проекту повинен підтримувати досягнутий високий рівень продуктивності праці, навіть якщо в команді проекту відбуваються вимушені зміни.

1. Розформування (після завершення робіт).

Із наближенням до завершення роботи ефективність роботи або зростає, якщо члени команди сконцентрували зусилля на виконанні завдання, або зменшується, якщо члени команди шкодують про закінчення робіт і розрив взаємовідносин, які сформувалися. Останнє має місце тоді, коли майбутнє команди не визначене.

Для ефективної діяльності команди менеджер проекту повинен:

• визначити організаційну структуру команди;

• розподілити функціональні обов’язки;

• призначити керівників і відповідальних за окремими напрямами;

• забезпечити своєчасне планування і розподіл роботи;

• чітко пояснити цілі та завдання;

• долати перешкоди, уникати конфліктів;

• зацікавлювати, допомагати;

• створювати команді привабливий імідж, підтримку керівництва.

Для побудови та розвитку командивикористовують такі шляхи:

• рольовий аналіз та добір членів команди з погляду психологічної сумісності;

• проведення семінарів, організація курсів, ситуаційний аналіз.

Існують різні підходи до визначення можливих ролей у команді. Згідно з одним із них усі ролі діляться на дві групи:

• ролі, які сприяють виконанню завдань;

• ролі, які створюють необхідний мікроклімат у команді.

Широковідомий Белбін-тест допомагає визначити роль кожного виконавця у команді.

Кількісний склад команди визначається такими чинниками:

1) чисельністю людей, потрібних для виконання проекту;

2) особливостями технічних експертиз, що їх потребує проект;

3) кількістю, оптимальною з погляду конфліктності.

Експерти вважають оптимальною чисельність від 5 до 10 чоловік.

Сформувавши команду, менеджер проекту повинен підтримувати ефективність її роботи на заданому рівні. Оцінка ефективності діяльності команди здійснюється за такими показниками:

• чітке розуміння цілі та спрямованість на кінцевий результат;

• чіткий розподіл функцій і відповідальності;

• наявність плану розвитку команди;

• командна солідарність;

• взаєморозуміння і безконфліктність;

• відвідуваність робочих зборів та активність участі у вирішенні проблем.

Команда досягає успіху, якщо:

1) її лідер має адекватний стиль управління з погляду ефективності реалізації проекту, а також з точки зору членів команди;

2) хоча б один із членів команди генерує інноваційні ідеї як шлях вирішення проблем;

3) до складу команди входять люди з великими розумовими здібностями;

4) команду створюють різні індивідуальності, що дає їй можливість витримувати баланс.

Іншими словами, команда має бути творчою і гнучкою.

Причини невдач команд:

1) невідповідні розумові здібності (тому, як правило, компанії добирають людей з вищою освітою);

2) невідпрацьована система добору кадрів (якщо фірма хоче підвищити ефективність своєї діяльності, добирає нових людей, але при цьому не збільшує їм платню, – результату не буде).

11.3. Мотивація персоналу

Система управління персоналом проекту не працюватиме ефективно, якщо не буде розроблена ефективна модель мотивації.

До чинників, які спонукають людину до виявлення активності під час виконання своїх обов’язків, належать не тільки матеріальна винагорода, а й різноманітність роботи за змістом, можливість професійного зростання, почуття задоволення від досягнутих результатів, підвищення відповідальності, можливість вияву ініціативи, сприятливий мікроклімат у колективі тощо.

Функціональна ієрархія в команді, відмінності в титулах і символах влади – це та основа, на підставі якої менеджер повинен знайти такі спонукальні мотиви до праці, які будуть оцінені як бажані саме його персоналом.

Мотивація – це стимулювання людини чи групи людей до активізації діяльності для досягнення цілей організації (проекту). Сучасні теорії мотивації базуються на даних психологічних досліджень.

Існує кілька мотиваційних теорій [9]:

І. Змістовні теорії

1. Теорія Абрамса (Абрахама) Маслова (піраміда Маслова).

2. Теорія Д. Мак-Клеланда (потреби влади, успіху, причетності).

3. Теорія Ф. Герцберга (фактори незадовольняючі – гігієнічні; фактори задовольняючі – мотивуючі).

4. Теорія гриба (тримати у темряві і двічі на день підживлювати).

Ці теорії визначають потреби людини, які є рушійними силами.

ІІ. Процесуальні теорії (обирання стилю поведінки і розподіл зусиль залежно від ситуації).

1. Теорія очікувань.

2. Теорія справедливості.

3. Модель Портера–Лодлера.

У проектній команді не існує чіткої функціональної ієрархії, тому більшість традиційних методів мотивації не є ефективними. Крім того, особливості проектної діяльності накладають відбиток на традиційні чинники мотивації і ускладнюють їхню дію.

У матричній організаційній структурі проекту існує подвійна підпорядкованість виконавців менеджеру проекту (у короткостроковий період) і функціональному менеджеру (у довгостроковому); останній, зрозуміло, має більший вплив на подальшу кар’єру працівника. Хоча менеджер проекту і намагається мотивувати підлеглих для досягнення цілей проекту, вони часто віддають перевагу своєму функціональному начальникові.

Якщо в організації діє плоска організаційна структура (яка характеризується невеликою кількістю рівнів управління), то працівник має обмежені можливості просування у професійній кар’єрі, тривалий час перебуває на одному ієрархічному рівні, не бачить перспектив свого розвитку. Часто він не в змозі вплинути на свою кар’єру, бо безпосередньо не спілкується з тими, хто приймає рішення про просування працівників. Не завжди виконавець знає про стратегічні плани фірми, оскільки він залучений до виконання конкретного проекту.

Оскільки проекти мають певну тривалість своєї реалізації, участь у конкретному проекті не може задовольнити довгострокові плани працівника. Через стислі строки роботи дехто не встигає встановити міцні стосунки з іншими членами команди, виникає незадоволеність роботою.

Проте виконавці з високим рівнем мотивації мають значну продуктивність праці й отримують задоволення від роботи, від досягнення поставленої перед групою мети. Існує багато чинників, які можуть мотивувати людей. Менеджер проекту не є таким чинником, його завдання – зрозуміти їх мотивацію і забезпечувати її.

Для посилення мотивації членів команди і подолання складнощів реалізації проекту використовують чинники, які одержали назву 5 «Р»:

• призначення (purpose);

• саморозвиток (proactivity);

• участь у прибутках (profit sharing);

• просування (progression);

• професійне визнання (professional recognition).

Призначення. Працівник повинен мати переконаність у важливості роботи, яку він виконує, і розуміти свою роль в організації. Це нівелює недоліки впливу чинників мотивації в матричній структурі.

Саморозвиток. Оскільки розвиток кар’єри – досить розпливчастий, працівник сам хоче керувати розвитком своєї кар’єри. Делегування повноважень залежно від завдання дає підлеглим можливість відчувати себе відповідальними за свій розвиток. Важливим чинником є також надання працівникові права обирати наступний проект, у якому він братиме участь, як заохочення за досягнення під час втілення попереднього проекту.

Участь у прибутках. Багато організацій дають можливість працівникам брати участь у прибутках, це краще стимулює продуктивність їхньої праці, вони виявляють ініціативу, оскільки відчувають свій безпосередній вплив на результати діяльності організації.

Просування. Коли людина досягає вершини піраміди Маслова (самореалізація), вона розглядає кожний новий проект як можливість розширювати свої знання та досвід.

Професійне визнання. Це – індикатор досягнень працівника. Оскільки у плоских структурах головний менеджер не має безпосередніх контактів з виконавцями, для останніх важливо, щоб про результати їхньої роботи, а також професійні якості знали.

Таблиця 11.1. Вплив чинників мотивації протягом життєвого циклу проекту

Початок. На цій стадії команда проекту визначає обсяг і зміст робіт, дуже важливою для її членів є участь, вони оцінюють те, як участь у проекті вплине на професійний розвиток кожного, тому відчувається сильний прояв перших чотирьох чинників.

Виконання. Націй стадії акценти зміщуються на роботу, мотивувати працівників уже пізно. Тут відіграють роль чинники, пов’язані з визнанням професійних якостей кожного, бо є можливості для їх демонстрації.

Завершення. Протягом цієї фази знову зростає вплив усіх чинників. Працівники бачать результати своєї праці і порівнюють свої зусилля з винагородою. Якщо вони відповідні – чекають наступний проект. Якщо ні – настає розчарування. Люди також аналізують, як вплинув проект на їхню кар’єру і який вплив може мати наступний проект.

На стадії виконання мають значення чинники саморозвитку і професійного визнання, тому їх треба використати, бо відсутність мотивації негативно позначиться на завершальній фазі: у разі невдалого завершення проекту вплив решти чинників значно послабиться. Тому проектному і функціональному менеджерам потрібно використати усю сукупність чинників, і ймовірність успішного проекту зросте.

Рекомендації менеджеру щодо мотивацій:

1. Дайте зрозуміти людям важливість їхньої персони.

2. Роз’яснюйте підлеглим, що відбувається і який внесок вони можуть зробити в спільну справу.

3. Обов’язково інформуйте про те, який ефект мали дії людей, як вони вплинули на стан компанії в цілому. Вони мають відчувати власне зростання зі зростанням своєї організації.

4. Люди прагнуть відчувати себе членами команди, їм приємно спілкуватися, обговорювати робочі проблеми у неформальній обстановці, клубах.

5. Люди хочуть пишатися своєю організацією.

6. Наскільки це можливо, старші менеджери повинні бути впевненими, що вони знають усіх і обізнані з тим, яку саме роботу виконує кожний член команди.

Запитання та завдання для самоконтролю

1. Якими є основні сфери управління персоналом у проектах?

2. Які риси мають бути притаманні менеджеру проекту і за якими критеріями оцінюється ефективність його діяльності?

3. Якими є етапи розвитку проектної команди та у чому полягає їхній зміст? Які з них, на Вашу думку, є найскладнішими та найвідповідальнішими?

4. Які існують інструменти для добору виконавців до проектної команди?

5. У чому причини складності мотивації проектної команди?

6. Нижче наводяться декілька проблем, які є загальними при виконанні проекту. Спробуйте навести наслідки кожної з проблем з погляду стосунків у команді:

а) люди схильні чинити опір розглядові нових пропозицій;

б) люди схильні до самозахисту;

в) функціональні працівники більше прагнуть зосереджуватися на поточній діяльності, ніж працювати на перспективу;

г) як функціональні працівники, так і персонал команди частіше очікують на індивідуальне, ніж на групове визнання.

З повагою ІЦ “KURSOVIKS”!