Порядок виконання курсового проекту, Соціально-відповідальний маркетинг, НУ ЛП

3. Порядок виконання курсового проекту

Анотація

В анотації подається короткий зміст виконаної роботи. У роботі наводять на одній сторінці дві анотації, ідентичні за змістом. Одну анотацію виконують українською мовою, а другу однією із іноземних мов (англійською, німецькою, французькою, іспанською тощо). 

Зміст

У змісті роботи необхідно вказати назви та номери початкових сторінок усіх розділів та підрозділів. Зміст повинен містити усі заголовки, які є у роботі, починаючи зі вступу і закінчуючи додатками. 

Вступ

У вступі необхідно обґрунтувати актуальність досліджуваної тематики, вказати об’єкт і предмет вивчення, визначити мету та описати завдання курсового проекту, а також коротко охарактеризувати його структуру, обґрунтувати актуальність впровадження маркетингових заходів соціальної відповідальності бізнесу на українських підприємствах. Обсяг вступу має становити 2-3 сторінки. 

Теоретичне питання

Згідно отриманого варіанту студент докладно обґрунтовує та аналізує теоретичне питання із використанням вітчизняних та закордонних наукових періодичних видань, монографій, літературних джерел за досліджуваною тематикою, законодавчої та нормативної бази, інтернет-ресурсів тощо. 

Розділ 1. Дослідження бізнес-середовища функціонування підприємства та прогнозування параметрів кон’юнктури вітчизняного ринку

1.1. Загальна характеристика підприємства

У цьому розділі студент згідно одержаного варіанту обирає та характеризує вітчизняне підприємство, що належить до відповідної сфери економіки. Такий суб’єкт господарювання повинен бути реально існуючим. Рекомендується, щоб це була організація, відомості про яку (зокрема, детальна характеристика бізнесу) містяться на загальнодержавних інформаційних ресурсах типу smida.gov.ua. Характеризуються етапи її заснування і становлення, форма власності, організаційно-правова форма господарювання, види діяльності, що здійснює суб’єкт господарювання, фінансова діяльність; організаційна структура та схема управління підприємство, кількість працівників тощо. 

1.2. Дослідження бізнес-середовища функціонування підприємства

У цьому розділі студент згідно отриманого варіанту здійснює комплексне дослідження внутрішнього та зовнішнього бізнес-середовища функціонування об’єкта дослідження. Таке дослідження доцільно проводити у наступній послідовності:

1. вивчення внутрішнього бізнес-середовища функціонування об’єкта дослідження. Окрім аналізування відомих чинників внутрішнього середовища суб’єкта господарювання (цілей, завдань, структури, існуючих технологій, працівників, забезпеченості ресурсами), студент повинен охарактеризувати кожен стратегічний господарський підрозділ (СГП), тобто відокремлену сферу бізнесу організації, що відповідає за певний вид її ринкової діяльності. СГП може охоплювати важливий підрозділ суб’єкта господарювання, кілька товарних груп, один товар чи торгову марку, яку виробляє організації. Слід також визначити прибуткові та неприбуткові СГП, а також важливість кожного із них для аналізованого підприємства.

2. вивчення внутрішнього ринку функціонування об’єкта дослідження – місткості ринку, конкурентного середовища, цінової політики, науково-технічного прогресу в галузі, інфраструктури, стану економіки, економічної спрямованості галузі тощо. Зазначена інформація повинна представлятись у текстовій формі, а також у вигляді таблиць, рисунків із обов’язковим наведенням висновків за результатами їхньої побудови.

3. визначення конкурентоспроможності товару із використанням методу розрахунку інтегрального показника конкурентоспроможності.

Алгоритм використання цього методу наступний:

На першому етапі оцінювання конкурентоспроможності визначають мету та завдання аналізування конкурентоспроможності (наприклад, одержання інформації про доцільність виходу на певний ринок зі своїм товаром, визначення ринкових позицій існуючого товару тощо).

На другому етапі вивчають ринок, потенційних конкурентів та на основі цього серед ринкових аналогів обирають базу для порівняння – як правило, товар-аналог, який користується найбільшою популярністю у споживачів на даному ринку.

Після вибору бази порівняння на третьому етапі визначають перелік параметрів, за якими порівнюватимуться товари. Найчастіше такі параметри поділяють на дві великі групи:

- група споживчих параметрів, яка включає технічні, класифікаційні, конструктивні, нормативні, ергономічні, естетичні та інші параметри, які по-суті являють собою конструктивні характеристики товару і характеризують можливу сферу використання даного товару, функції, які він повинен виконувати, а також естетику товару;

- група економічних параметрів, куди включається не тільки вартість придбання товару, а й витрати, пов’язані з його подальшою експлуатацією протягом періоду його корисної служби (наприклад, витрати на ремонт, монтаж, транспортування, споживання електроенергії, купівлю запасних частин тощо). Сюди також включається можливість одержання цінових знижок, привабливість реклами для споживачів, терміни та умови гарантій, кількість сервісних центрів тощо.

На завершальному четвертому етапі здійснюють розрахунок інтегрального показника конкурентоспроможності (К_інт), на основі якого роблять необхідні висновки. Він розраховується за формулою:

де І_сп – індекс споживчих параметрів;

І_еп – індекс економічних параметрів. 

Індекс споживчих параметрів розраховують за формулою:

де q_i – одиничний показник і-го споживчого параметра;

Р_і – коефіцієнт вагомості і-го споживчого параметра, встановлений експертним методом.

У свою чергу одиничний показник і-го споживчого параметра визначається за формулою:

де Р_оц – значення параметру товару, що оцінюється (експортного товару);

P_баз – значення аналогічного параметру товару-аналога (базового товару). 

Індекс економічних параметрів (І_еп) розраховується за формулою:

де Ц_оц – ціна споживання товару, що оцінюється (експортного товару);

Ц_баз – ціна споживання товару-аналога (базового товару).

У свою чергу ціна споживання включає вартість придбання товару та суму витрат, що пов’язані з експлуатацією (споживанням) товару.

Якщо К_інт<1, то товар, що оцінюється, за визначеними параметрами поступається базовому (товару-аналогу); коли К_інт>1, товар має вищу конкурентоспроможність за товар-аналог; якщо К_інт=1, конкурентоспроможність обох товарів є однаковою.

Кількість виокремлених та аналізованих споживчих параметрів конкурентоспроможності товарів повинна становити не менше 10. 

Узагальнення результатів дослідження бізнес-середовища підприємства шляхом проведення проведення згідно варіанту SWOT-аналізу чи SPACE-аналізу, а також BCG-аналізу.

SWOT-аналіз

Як відомо, використання SWOT-аналізу дає змогу «очистити» значний масив інформації та виокремити найбільш важливі результати внутрішнього і зовнішнього аудиту.

Не усі можливості та загрози ринку потребують однакової уваги з боку менеджерів суб’єкта досліджуваної діяльності. Керівники повинні зосередити свою увагу на найбільш ймовірних і небезпечних загрозах. Із урахуванням цього студенти повинні виокремити можливості та загрози зовнішнього середовища ринку, визначити ймовірність їхньої реалізації (настання) та встановити рівень важливості їхнього впливу на діяльність підприємства. Одержані результати доцільно представити у формі табл. 1.1 і 1.2.

Наступним етапом є побудова матриць сприятливих можливостей та загроз підприємства на ринку (рис. 1.1 і 1.2) із зазначенням ймовірностей реалізації (настання) кожної із них і важливостей впливу. Після цього слід виокремити ті можливості і загрози, які потрапили у верхній лівий квадрат матриці, і включити їх у підсумкову таблицю SWOT-аналізу, а також розглядати їх у подальшому як можливі напрямки стратегії.

Таблиця 1.1

Можливості досліджуваного підприємства *

* - шкала оцінювання є умовною.

Таблиця 1.2

Загрози досліджуваного підприємства *

* - шкала оцінювання є умовною.

Після аналізування можливостей і загроз слід узагальнити сильні та слабкі боки суб’єкта господарювання. Їхнє вивчення і дослідження дає змогу побачити цілісну загальну картину внутрішнього середовища. Сильні боки суб’єкта повинні виступати базою майбутньої стратегії. Натомість, слабкі боки організації – це зони особливої уваги, які визначають її конкурентну вразливість.

Із метою визначення сильних і слабких боків суб’єкта діяльності важливо правильно обрати базу порівняння, тобто тих конкурентів, на основі яких будуть оцінюватись сильні та слабкі боки підприємства. Ними мають бути, насамперед, найближчі у стратегічній групі конкуренти. Сильні та слабкі боки доцільно виокремлювати у розрізі 5 основних векторів – маркетинг, виробництво (обслуговування), фінанси, організування, персонал.

Після виокремлення сильних і слабких боків суб’єкта слід їх оцінити за обраною шкалою і присвоїти їм відповідний коефіцієнт вагомості залежно від важливості для цільового ринку. У результаті буде одержано інтегральну оцінку сильних і слабких боків (табл. 1.3). Найбільш значущі сильні і слабкі боки підприємства потрапляють також у підсумкову таблицю SWOT-аналізу.

Таблиця 1.3

Сильні та слабкі боки Досліджуваного підприємства

На наступному етапі студент повинен навести узагальнені результати SWOT-аналізу діяльності суб’єкта економічної діяльності у формі табл. 1.4. 

Таблиця 1.4

SWOT-аналіз діяльності досліджуваного підприємства

Підсумок SWOT-аналізу діяльності підприємства подається необхідними висновками щодо здатності підприємства захищати і покращувати свою позицію з урахуванням рушійних сил, конкурентного тиску, дій суперників тощо. Висновки, зокрема, доцільно проводити у розрізі того, щоб:

- за допомогою сильних боків мінімізувати загрози зовнішнього середовища;

- за допомогою сильних боків використовувати можливості зовнішнього середовища;

- використовувати можливості для створення нейтральних позицій тощо. 

SPACE-аналіз

Як відомо, в основі SPACE-аналізу є багатокритеріальний підхід, у межах якого виокремлюють чотири групи критеріїв оцінювання суб’єкта економічної діяльності:

- економічний потенціал (або «фінансова сила»);

- конкурентні переваги;

- привабливість галузі (бізнес-напрямку);

- стабільність середовища (зовнішні умови бізнесу).

Фактично SPACE-аналіз також дає можливість виявити сильні та слабкі боки підприємства на закордонному ринку, а також можливі загрози з боку конкурентів.

Кожен із критеріїв формується із певного переліку чинників, які відображаються у відповідних показниках. Так, економічний потенціал визначається такими показниками – нормою прибутковості, витратами виробництва, рентабельністю вкладеного капіталу, обсягами заборгованості, рентабельністю інвестицій, фінансовою автономією, платоспроможністю тощо.

Конкурентні переваги включають показники, що характеризують: динаміку змін частки ринку підприємства, структуру асортименту продукції, що виготовляється (з урахуванням рівня її прибутковості), цінову політику, рівень розвитку маркетингу (чи інших важливих для даної галузі підсистем), рівень якості (конкурентоспроможності) продукції, тип та тісноту зв’язків із споживачами тощо.

Привабливість галузі включає показники, що характеризують: рівень конкуренції, загальну привабливість галузі (серед інших галузей), залежність розвитку галузі від загальної кон’юнктури ринку, стадію «життєвого циклу» галузі, стабільність прибутків та загальну норму прибутковості галузі тощо.

Стабільність середовища (зовнішні умови бізнесу) вимірюється за показниками, що характеризують: темпи зростання (занепаду) економіки країни, вплив іноземного капіталу на розвиток галузі, вплив науково-технічного прогресу на розвиток галузі, рівень впливу держави на галузь (регулювання діяльності), рівень залежності галузі від іноземних ринків сировини, рівень залежності галузі від розвитку інфраструктури (у тому числі від розвитку інформаційних технологій) тощо.

Під час формування критеріїв оцінювання необхідно враховувати специфічні особливості конкретного суб’єкта економічної діяльності, його цілі та завдання, наявний виробничий потенціал, досвід роботи тощо. Кожному з обраних критеріїв у межах однієї групи виставляється оцінка за обраною шкалою та присвоюється важливість у діапазоні від 0 до 1. Після обчислення за кожним критерієм (оцінка перемножується на «вагу») визначається сумарна оцінка за кожною групою (табл. 1.5).

Таблиця 1.5

SPACE-аналіз досліджуваного підприємства

Після розрахунку узагальнених значень чотирьох критеріїв слід побудувати вектор вибору рекомендованої стратегії розвитку суб’єкта економічної діяльності у системі координат SPACE. Початок такого вектора знаходиться в точці початку координат, а кінець вектора – в точці А із координатами: Х = IS – СА;      У = FS – ES.

Як видно із умовного прикладу, у даному випадку доцільно обрати агресивну стратегію розвитку на ринку.

Рис. 1.3. Приклад побудови вектора вибору рекомендованої стратегії розвитку досліджуваного підприємства 

Проведення портфельного аналізування пропонованого продукту із використанням BCG-матриці.

У зазначеному підрозділі студент повинен із використанням матриці Бостон консалтинг груп розробити висновки щодо стратегічної діяльності на обраному ринку.

Як відомо, згідно методу BCG товар у своєму розвитку проходить чотири стадії: виходу на ринок («товар-проблема»), зростання («товар-зірка»), зрілість («товар-дійна корова») і спад («товар-собака»). При цьому, грошові потоки та прибуток суб’єкта також змінюються: після від’ємного прибутку згодом він зростає, а пізніше поступово знижується. Відтак, матриця BCG зосереджує увагу на позитивних та негативних грошових потоках, які асоціюються із різноманітними бізнес-одиницями підприємства чи його продуктами.

Номенклатура продукції, що виготовляється підприємством, аналізується на основі матриці BCG, тобто визначається, до якої позиції цієї матриці можна віднести кожен вид продукції. Для цього усі бізнес-одиниці підприємства класифікуються за показниками відносної частки ринку (ВЧР) і темпів зростання ринку (ТЗР). Показник ВЧР обчислюється як відношення частки ринку аналізованого товару та частки ринку найбільшого конкурента. Наявність значної частки ринку свідчить про генерування бізнес-одиницею додатних грошових потоків, а також про очікуваний потік доходів. Інший параметр – темп зростання ринку (ТЗР) – пов'язаний із аналізуванням життєвого циклу галузі та прогнозуванням продажу продукції галузі. Експертне оцінювання стадії життєвого циклу галузі, у якій працюватиме суб’єкт економічної діяльності, дає змогу визначити потребу у фінансових ресурсах. Зокрема, у галузях із високим темпом зростання необхідні суттєві вкладення в дослідження і розробки нових продуктів, у рекламу, щоби досягти домінуючої позиції на ринку і відповідно додатних грошових потоків.

Для побудови матриці BCG необхідно зафіксувати по горизонтальній осі значення відносної частки ринку, а по вертикальній – темпів зростання ринку. На наступному етапі шляхом поділу площини на чотири частини одержують матрицю (рис. 1.4). Значення ВЧР, що становить 1, відрізняє продукти – ринкові лідери – від послідовників. Темпи зростання ринку 10% і більше зазвичай розглядаються як високі. Вважається, що кожен із чотирьох квадратів матриці описує різноманітні ситуації, що вимагають особливого підходу з боку фінансування та маркетингу.

Рис. 1.4. Матриця BCG

Після портфельного аналізування із використанням матриці BCG кожен продукт потрапляє в один із квадрантів матриці відповідно до темпів зростання галузі, у якій працює (чи буде працювати) підприємство, а також відносної частки ринку. Графічно позиція продукту зазвичай відображається кругом, площа якого відображає відносну важливість такого продукту для суб’єкта господарювання, що обчислюється відповідно до величини задіяних активів або одержаного прибутку.

Пропоновані висновки за результатами дослідження будуть залежати від того, у який квадрант потрапив аналізований продукт. Тут можливі чотири варіанти:

а) «проблеми» (високі темпи зростання ринку/низька відносна частка ринку). Товари цієї групи можуть виявитися доволі перспективними, оскільки ринок зростає, однак з іншого боку вони потребують значних капіталовкладень для підтримки зростання. У цьому випадку керівництву підприємства слід розглянути дві альтернативи: збільшувати за допомогою різних заходів частку ринку існуючого товару чи припинити його виготовлення для аналізованого сегменту. Ризик фінансових вкладень в такий товар є найбільшим. Якщо виключити такі товари із корпоративного портфеля надто швидко – то можна втратити потенційний «товар-зірку». Пріоритетне стратегічне завдання за таких умов – це використання стратегії розвитку, інтенсифікації комерційних зусиль тощо;

б) «зірки» (високі темпи зростання ринку/висока відносна частка ринку). Це ринкові лідери. Вони приносять значний обсяг прибутку завдяки своїй конкурентоспроможності, однак також потребують фінансування для підтримки високої частки динамічного ринку. Відтак, незважаючи на стратегічну привабливість такого товару, його чистий грошовий потік достатньо низький. У менеджерів може виникнути спокуса зменшити інвестиції з метою збільшення розмірів прибутку, однак таке бачення може бути недалекоглядним, адже в довгостроковій перспективі такий товар може перетворитись в «товар-дійсну корову». Пріоритетне стратегічне завдання за таких умов – це підтримання досягнутих позицій;

в) «дійні корови» (низькі темпи зростання ринку/висока відносна частка ринку). Це товари, що здатні принести більший прибуток, аніж потрібно для підтримки їхнього зростання. Вони вважаються основним джерелом фінансових надходжень для диверсифікації та наукових досліджень. Конкуренція в стагнуючих галузях доволі жорстка, тому необхідні постійні зусилля, спрямовані на підтримання частки ринку та пошук нових ринкових ніш. Пріоритетне стратегічне завдання за таких умов – це «знання вершків»;

г) «собаки» (низькі темпи зростання ринку/низька відносна частка ринку). Це товари, які знаходяться в невигідному становищі через витрати і не мають можливостей зростання. Виробництво і продаж таких товарів пов’язані, здебільшого, із значними фінансовими витратами при незначних можливостях на покращення становища. Якщо немає особливих зобов’язань (наприклад, такий товар є доповнюючим до «товару-дійної корови» чи «товару-зірки»), то від таких товарів рекомендують позбавлятися. Пріоритетне завдання у такому випадку – припинення інвестицій у цей сегмент і скромне функціонування.

Із урахуванням вищенаведеного, бажана послідовність розвитку товарів така: «проблема» → «зірка» → «дійна корова» (і якщо неминуче) → «собака».

Реалізація такої послідовності залежить від зусиль, спрямованих на досягнення збалансованого портфелю товарів. Рекомендується, що для одержання збалансованого портфелю бізнесу підприємство повинно мати: 2-3 «товари-корови», «1-2 – «товари-зірки», декілька проблем із перспективою на майбутнє і, можливо, незначну кількість «товарів-собак». Надлишок «товарів-собак» вказує на небезпечність спаду, навіть якщо поточні результати діяльності підприємства є позитивними. З іншого боку, надлишок нових товарів може призвести до фінансових труднощів.

Враховуючи вищенаведене, для обраного з метою реалізації на зовнішньому ринку товару студент повинен побудувати матрицю BCG, визначити на ній місце аналізованого товару та представити обґрунтовані висновки за результатами дослідження, в т. ч. і щодо використання можливої стратегії поведінки на зовнішньому ринку. Інформація про темпи зростання ринку повинна бути документально підтверджена. 

1.3. Прогнозування параметрів кон’юнктури ринку

Прогнозування отриманого згідно завдання параметра кон’юнктури ринку по конкретному товару із використанням кореляційно-регресійного аналізування. Алгоритм використання цього методу наступний:

1. На основі огляду та опрацювання періодичних видань, статистичних щорічників, матеріалів мережі Інтернет тощо студенти збирають статистичну інформацію про отриманий згідно варіанту параметр кон’юнктури ринку за щонайменше 5 останніх років. Допускається аналізування зазначеного параметру помісячно чи поквартально аналогічно не менше 5 періодів.

2. Із використанням зібраної статистичної інформації студенти виявляють взаємозв’язок між аналізованими періодами та параметром кон’юнктури ринку із використанням однофакторної лінійної регресії типу Y=b₀+b₁x.

3. Студенти наводять графічно взаємозв’язок між аналізованими періодами та параметром кон’юнктури ринку, відображаючи при цьому також отриману лінійну регресію.

4. На підставі побудованої моделі студенти дають економічне тлумачення отриманих результатів, пояснюючи взаємозв’язок між факторною та вислідною ознаками.

5. Для побудованої моделі студенти обчислюють коефіцієнти детермінації R² та кореляції r і наводять трактування отриманих результатів:

де - фактичне значення параметра кон’юнктури вітчизняного чи закордонного ринку;

- розрахункове значення параметра кон’юнктури вітчизняного чи закордонного ринку;

- середнє фактичне значення параметра кон’юнктури вітчизняного чи закордонного ринку.

Студенти обчислюють F-критерій Фішера та знаходять за таблицею F-розподілу критичне значення при рівні значущості помилки 5%, на підставі чого роблять висновок про адекватність регресійної моделі для прогнозування параметра кон’юнктури вітчизняного чи закордонного ринку:

де n – обсяг сукупності;

m – кількість факторів, які увійшли в модель.

1. На основі значення обчисленого коефіцієнта лінійної регресії студенти обчислюють значення коефіцієнта еластичності, за результатами чого роблять висновок про те, на скільки відсотків зміниться вислідна ознака, якщо факторна ознака збільшиться на 1%:

2. Аналогічні дії студенти повторюють із використанням однофакторних квадратичної регресії типу Y=b₀+b₁x+ b₂x², степеневої регресії типу Y=b₀x^b1, логарифмічної регресії типу Y=b₁lgx+b₀, гіперболічної регресії типу Y=b₁/x+b₀.

3. На завершальному етапі студенти порівнюють отримані однофакторні регресії та роблять висновок про доцільність використання одної із них для прогнозування параметрів кон’юнктури ринку для прийняття рішень у сфері досліджуваної діяльності, детально обґрунтовуючи результати. 

Розділ 2. Практика корпоративної соціальної відповідальності 

2.1. Розуміння та ставлення підприємства до соціальної відповідальності бізнесу

У цьому розділі необхідно дослідити питання «що розуміють українські компанії під соціальною відповідальністю бізнесу?». На практиці найбільша частина компаній відносить до СВБ впровадження соціальних програм поліпшення умов праці персоналу (65,5%), розвиток персоналу і його навчання (63,2%), благодійну допомогу громадськості (56%), етичне відношення до покупців (49,5%) (див. табл. 2.6.).

Отримані на практиці дані не співпадають з існуючою думкою про те, що СВБ асоціюється в суспільстві насамперед з добрчинністю. Зміщення акцентів у бік внутрішніх соціальних програм компаній, спрямованих на працівників, можна віднести до специфіки розвитку СВБ в Україні. Як форму соціальної відповідальності бізнесу її визнали 64,4%. Одним з пояснень цього може служити сформована на даний момент в Україні висока залежність ефективності роботи компаній від продуктивності праці працівників, та їх лояльності до своїх компаній. Не зважаючи на наявність безробіття в Україні, у підприємств залишається гострою потреба в кваліфікованій і професійній робочій силі.

Таблиця 2.6

Складові поняття СВБ ( % підприємств)

Біля третини опитаних українських компаній відносять до СВБ участь у регіональних програмах розвитку і здійснення екологічних проектів. Цікаво, що близько однієї п’ятої опитаних компаній розглядає відкрите надання інформації про діяльність компанії як прояв соціальної відповідальності бізнесу. При чому такої позиції найбільше притримуються великі компанії, серед них на цю форму СВБ вказали 21,8%. Проте, це досить низький показник, з огляду на те, що серед великих компаній значну частку представляють відкриті акціонерні товариства, для яких розкриття інформації є законодавчо визначеною умовою (щорічна публікація звітів) і тому, повинно бути нерозривно пов’язано з їх бізнес - практикою.

Відповідальне ставлення до навколишнього середовища також не стало добре усвідомленою необхідністю в системі соціальної політики компаній. Менше третини всіх компаній (29,8%) назвали реалізацію екологічних проектів, як форму соціальної відповідальності. Побічно це свідчить про те, що у своїй більшості компанії не почувають себе соціально відповідальними за рішення екологічних проблем . Значна кількість компаній у Києві, Львові та Дніпропетровську розуміє соціальну відповідальність як поліпшення умов праці персоналу, впровадження для нього соціальних програм, розвиток працівників та застосування компанією принципів етичного та відповідального ставлення до споживачів (див. табл. 2.7.).

Бізнес структури у Києві продемонстрували більш високу поінформованість про можливі форми соціальної відповідальності, ніж підприємства інших регіонів. Однак, у Дніпропетровську й області відзначається найвищий відсоток компаній (28,8%), що відносять розкриття інформації до форм відповідальності бізнесу перед суспільством. У цьому ж регіоні відзначається найбільша кількість компаній (38,9%), що вважають відповідальністю бізнесу участь у регіональних програмах розвитку. Крім того, можна зробити висновок, про те, що в даному регіоні в середовищі підприємств поширене уявлення про важливе значення участі бізнесу в соціально-економічному благополуччі регіону.

Таблиця 2.7

Складові поняття СВБ, розподіл за регіонами (% підприємств)

Немає значної розбіжності в уявленні про те, що є соціальною відповідальністю бізнесу, між підприємствами із різним типом власності (див. табл. 2.8.). Серед державних компаній відсоток тих, що віднесли розкриття інформації до соціальної відповідальності бізнесу, був найнижчий (15%) у порівнянні з підприємствами інших форм власності. Однак, значно більша кількість державних підприємств вважає, що впровадження екологічних програм – це відповідальне ставлення бізнесу. Цей рівень – 78,2% - істотно відрізняється від показника 33% - частки компаній, заснованих декількома власниками, 28.5% - акціонерних компаній і 25,4% - частки компаній з одним власником. Таку значну розбіжність можна пояснити тим, що турбота про навколишнє середовище в українському суспільстві лежить великою мірою на «плечах» держави.

Таблиця 2.8

Складові поняття СВБ, розподіл за типом власності (% підприємств)

Великі компанії з чисельністю понад 500 чоловік набагато частіше, ніж малі і середні компанії, називають соціально відповідальними заходи щодо поліпшення умов праці працівників (83.7% по відношенню до 65,6% та 63.5% відповідно, табл. 2.9).

Таблиця 2.9

Складові поняття СВБ, розподіл за розміром підприємства

(% підприємств)

Класична постановка проблеми соціальної відповідальності бізнесу, що з'ясовує відношення компаній до своєї участі в рішенні соціальних питань, показала, що українські компанії схильні більше покладати турботу про суспільство на державу. На питання чи згодні компанії з твердженням, що «рішення соціальних проблем – це функція державних структур, а бізнес повинен тільки забезпечувати власникам (акціонерам) одержання прибутку і платити податки державі» ствердно відповіло 48,8% компаній. З них абсолютно згодні 17,2% і скоріше згодні – 31,6%. Це вище, ніж відсоток не згодних з таким твердженням. Тільки 32,7% підприємств вважають, що бізнес повинен брати участь у рішенні соціальних і екологічних проблем суспільства (при цьому абсолютно переконані лише 11,8% компаній). З одного боку, це може бути відображенням невдоволення в суспільстві (зокрема, у бізнес середовищі) тим, що державні служби не виправдовують очікувань у вирішенні соціальних та екологічних проблем. З іншого боку, це може свідчити про те, що концепція соціальної відповідальності ще не одержала такого визнання і поширення в Україні, як у країнах з розвинутою ринковою економікою, а сама соціальна відповідальність компаній не стала їх переконаною і свідомою практикою.

Найбільша кількість прихильників рішення проблем суспільства виключно державою знаходиться в Харкові, Львові і Дніпропетровську (див. табл. 2.10). Абсолютно переконаних у тому, що бізнес повинен тільки справно платити податки і підвищувати доходи своїх власників – у Львові й області – 30,5%. Це вище, ніж у Києві на 15,8%. З табл. 2.10 видно, що ті, хто переконаний у цьому і ті, хто скоріше переконаний, чим не переконаний, разом складають для Львова і Львівської області – 50,1%. Для Дніпропетровська ці сукупні дані виглядають як 46,1%. А для Харкова ці цифри складають 69,9% (див. табл. 2.10.).

Таблиця 2.10

Відношення до СВБ за регіонами (%ідприємств)

Слід відмітити, що частка підприємств, які вважають, що бізнес повинен брати участь у рішенні соціальних і екологічних проблем суспільства, набагато вища серед компаній державної форми власності, порівняно з приватними підприємствами.

Переконання в тому, що держава повинна сама вирішувати соціальні проблеми, однаково характерно як для крупних підприємств, так і для дрібних. На практиці 53,9% компаній схильні до думки, що кожна з них повинна брати участь у СВБ діяльності. Близько 42% компаній вважають, що ця діяльність лише для тих, хто хоче цим займатися. І тільки близько 4,4% підприємств вважають, що компанії не повинні цим взагалі займатися.

Це показує наскільки бізнес переймається станом вирішення соціальних проблем у суспільстві та наскільки він усвідомлює доцільність участі у їхньому вирішенні.

Незважаючи на те, що 48,8% компаній вважають, що рішення суспільних проблем - це турбота тільки держави, тільки 4,4% підприємств висловлюють думку, що участь бізнесу у вирішенні соціальних програм не має сенсу. Можна припустити, що бізнес бажає, щоб держава відігравала більш значну роль в рішенні соціальних проблем, але оцінюючи реальну ситуацію в українській економіці і пов'язані з цим проблеми бюджетного фінансування, компанії розуміють неминучість своєї участі в подоланні перешкод соціального характеру на шляху розвитку суспільства.

В усіх опитаних регіонах спостерігався значний розрив у кількості тих компаній, хто вважає, що СВБ – обов'язок кожного, і тих, хто сприймає СВБ як заняття, що не має сенсу. Найбільший розрив спостерігався в Києві – 58,4% і 3,3% відповідно. Найменший розрив – у Харкові - 38% і 3,5%. Немає суттєвих регіональних розбіжностей щодо співвідношення підприємств, що вважають СВБ обов'язком кожного, і тих, хто вважає, що робити це треба тільки за бажанням. Лише в Харківському регіоні кількість компаній, переконаних, що соціально відповідальною діяльністю повинні займатися тільки ті, хто бажає це робити, перевищила кількість компаній, що вважають, що це - обов'язок кожної компанії.

Немає значної розбіжності в даних, що характеризують відповідь на вище поставлене питання, серед компаній різного розміру. Слід тільки зазначити, що серед великих підприємств із чисельністю вище 500 чоловік відсоток підприємств, переконаних у тому, що СВБ – обов'язок кожного, є вищим (73,7%) за середнє значення серед усіх опитаних (53,9%). Це пов'язано з тим, що концепція СВБ зайняла чільне місце в сегменті великих представників бізнесу.

Підприємства державної форми власності у своїй більшості (90,6%) вважають, що соціально відповідальна діяльність повинна здійснюватися кожною компанією. Цей показник набагато вищий за частку приватних підприємств, що дотримуються аналогічної думки (52,3%). 

2.2. Відповідальність перед зацікавленими групами

У цьому підрозділі необхідно дослідити масштаби здійснення заходів із соціально-відповідального бізнесу в рамках досліджуваного підприємства. Провести аналіз маркетингових заходів із соціальної відповідальності бізнесу для місцевих громад, для власних працівників, для споживачів та партнерів по бізнесу; визначити найбільш важливі сфери спрямування соціальної допомоги (благодійності); слід дослідити заходи щодо навколишнього середовища та визначити чи є підприємство екологічно відповідальним.

Не зважаючи на те, що майже одна четверта українських компаній вважає, що не займається СВБ діяльністю, на практиці майже всі компанії запроваджують ті чи інші СВБ заходи. Багато компаній проводять СВБ діяльність, не усвідомлюючи цього, що свідчить про те, що рівень розуміння СВБ не є таким високим, як декларується компаніями, і що СВБ заходи запроваджуються скоріше випадково, ніж як спланована стратегія. Інтенсивність СВБ діяльності, в середньому, не є високою.

Дві третини компаній допомагають у розвитку своїм територіальним громадам. Найпопулярнішими заходами є благоустрій території, створення робочих місць та фінансова допомога місцевій владі у рішенні різноманітних соціальних проблем. Великі компанії вдвічі, подекуди у тричі більше займаються розвитком своїх регіонів порівняно з малими компаніями.

Майже всі компанії здійснюють заходи соціальної відповідальності щодо своїх працівників. Великі підприємства набагато частіше за малі практикують майже всі СВБ заходи по відношенню до своїх працівників. За середньою кількістю заходів щодо своїх працівників на першому місці фінанси та банківська справа, зв’язок та інші послуги. Найпопулярнішими заходами є своєчасна виплата зарплати, регулярне підвищення зарплати та виплата премій, відсутність при прийомі на роботу та кар’єрному рості дискримінації щодо статі, віку, релігійних та політичних переконань, а також підвищення кваліфікації.

Половина компаній здійснюють екологічні соціально відповідальні заходи. Найчастіше це впровадження енергозберігаючих технологій та утилізація відходів. Екологічна відповідальність сприймається компаніями радше як дотримання екологічних стандартів, ніж намагання забезпечити показники кращі за нормативи. Великі підприємства здійснюють екологічні заходи значно частіше, ніж середні та малі підприємства.

Майже всі компанії здійснюють заходи соціальної відповідальності щодо клієнтів або партнерів по бізнесу. Найбільш поширеною формою СВБ по відношенню до споживачів та партнерів є підтримка якості продукту, далі йдуть тренінги для персоналу з етичнох поведінки. Великі компанії більше за малі заявляють про відповідальність та піклування щодо покупців та проводять тренінги для покупців та бізнес партнерів. 

2.3. Соціальні бюджети підприємства

Складання бюджетів є складовою процесу розробки соціальних стратегій і може свідчити про те, наскільки регулярною і ґрунтовною є робота компаній в соціальному напрямку. Імовірність наявності спеціального соціального бюджету різко зростає з збільшенням розміру підприємства. Частка фірм із спеціальним соціальним бюджетом серед великих підприємств у три рази вища, ніж серед малих підприємств (82,4% і 26,1% відповідно).

Те, що серед великих компаній (понад 500 чоловік) 84,6% підприємств розробляють соціальні стратегії, а 82,4% мають спеціальні бюджети, свідчить, що в секторі великого бізнесу соціальні заходи є повсякденною практикою. Саме великі компанії є лідерами соціальної відповідальності в Україні. Це лідерство визначається не сумами виділених благодійних засобів, а тим, що для цих компаній впровадження соціальних програм є однією з форм бізнес активності на ринку України.

Компанії фінансового сектору зі значною перевагою над представниками інших галузей демонструють виділення спеціальних бюджетів на соціальні програми. Для фінансового сектора доля таких компаній склала 52,8%. Серед підприємств інших галузей кількість компаній, що виділяють бюджети під соціальний розвиток, складає від 23% до 26%, крім підприємств транспорту, де найнижчий показник – 15,7%.

Порівняння на регіональному рівні не демонструє особливої різниці у показниках.

Варто зазначити, що в окремих регіонах ситуація із складанням соціальних бюджетів значно покращилася останнім часом. Ріст витрат на соціальні заходи може служити індикатором росту соціальної активності компаній. Збільшення бюджетів соціальних програм за останні три роки спостерігалося на підприємствах усіх розмірів. 18,1% підприємств підтвердили цей факт. Але найчастіше це зустрічалося серед великих компаній (46,1%). Для порівняння – тільки 17% малих підприємств чисельністю до 50 чоловік зазначили, що їхні бюджети, призначені для соціальних програм, збільшилися за останні три роки.

Активне збільшення витрат на соціальні заходи за період останніх трьох років відзначається в банківському секторі і сфері фінансових послуг (41,8% компаній). Істотний ріст фінансування спостерігався серед виробників товарів народного споживання (29,4%) (див. табл. 2.11). Більш помірний ріст продемонстрували торгівля (21,5%) і підприємства зв'язку (19,6%).

Таблиця 2.11

Ріст бюджету (статті в бюджеті) призначеного на соціальні заходи за останні три роки (% підприємств)

Найбільше підприємств, що збільшили відрахування на соціальні заходи за останні три роки, спостерігалося в Харкові (27,9%) і Києві (21,1%). У цілому, 50,3% компаній витрачають на соціальні програми не більш ніж 20% свого прибутку. У 2010 році 41,9% опитаних підприємств витрачали на соціальні програми до 20% прибутку. Помітного збільшення числа тих компаній, що витрачають більше 20% прибутку на соціальні заходи, не спостерігалося. Є випадки, коли компанії виділяють від 60 до 80% свого прибутку на соціальні програми. Такий відсоток компаній невеликий в Україні і складає 1,8% у минулому році. 

2.4. Чинники, які впливають на соціальну відповідальність бізнесу

Запроваджуючи у свою діяльність стратегію соціальної відповідальності, компанія розглядає чинники, які можуть сприяти чи перешкоджати таким нововведенням. Це можуть бути такі чинники, як економічні, соціальні, інформаційні, екологічні, технологічні чи політичні. При чому, вони можуть як сприяти, так і стримувати процес запровадження стратегії соціальної відповідальності.

До економічних чинників можна віднести, наприклад, збільшення прихильності клієнтів до компанії через запровадження стратегії соціальної відповідальності, і, відповідно, збільшення обсягів продажу. До економічних стримуючих чинників можна віднести додаткові витрати на заходи щодо соціальної відповідальності.

Соціальні чинники, які стимулюють запровадження соціальної відповідальності в бізнес – наявність соціально незахищених категорій населення в регіоні, в якому функціонує компанія. Стримуючі соціальні чинники – це, наприклад, консерватизм керівництва та небажання застосовувати зміни у діяльності підприємства.

Інформаційні чинники: наявність чи відсутність засобів масової інформації, швидкість поширення як позитивної, так і негативної інформації.

Екологічні чинники: екологічні стандарти (наприклад, ISO), екологічні податки та збори, вимоги, дозволи тощо.

Технологічні чинники: наявність новітніх технологій у виробництві, які підвищують безпеку та полегшують умови праці; складність впровадження у виробничий процес нового обладнання та ін.

Політичні чинники: нормативно-правові акти, вимоги, стандарти, дозволи тощо.

Студент досліджує відповідні чинники, які стимулюють та стримують соціальну відповідальність у діяльності відповідного підприємства та описує конкретні чинники у табл. 2.12.

При описі екологічних та політичних чинників слід вказувати існуючі в Україні стандарти, нормативно-правові акти, вимоги та ін. документи, які регламентують діяльність підприємства в конкретній сфері (наприклад, соціальну відповідальність у діяльності підприємства-виробника тютюнової продукції регулює Закон України «Про заходи щодо попередження та зменшення вживання тютюнових виробів і їх шкідливого впливу на здоров'я населення»).

Таблиця 2.12

Чинники, які впливають на соціальну відповідальність бізнесу

Розділ 3. Соціальна відповідальність бізнесу як стратегія компанії. Складання програми маркетингових заходів соціальної відповідальності бізнесу 

3.1. Розробка соціальної стратегії. Складання програми маркетингових заходів соціальної відповідальності бізнесу

Для того, щоб соціальна відповідальність була присутня в щоденній діяльності компанії й відповідно стала практикою бізнесу, необхідно мати соціально орієнтовану стратегію. За даними досліджень, стратегічні плани з СВБ заходами мають тільки 36,9% опитаних компаній. Це на 11,2% вище, ніж три роки тому (було 25,7%). Разом з тим, таке число є показником того, що у двох третинах українських компаній, що знаходяться в індустріально розвинутих регіонах, СВБ заходи не носять планомірний характер і не є частиною їх бізнес стратегій. Скромний приріст за три роки такої кількості компаній, що зводять свою СВБ діяльність у ранг бізнес стратегій, свідчить про досить повільне поширення цього явища в практиці менеджменту компаній. Це також говорить про те, що не зважаючи на перехід української економіки до ринкового типу і сприйняття українським бізнесом західних стандартів поведінки на ринку, концепція соціальної відповідальності не отримала інтенсивного поширення в Україні. Великі компанії, що мають чисельність працівників більш 500 чоловік, у значній своїй більшості мають стратегічні програми соціальних заходів (84,6%). Число таких компаній збільшилося на 15,1 % за останній час. Можна припустити, що високо конкурентне середовище - це необхідність стратегічного планування, і задачі довгострокової стабільності є лише факторами, що вплинули на такий високий показник. Разом з тим, несподівано високий показник стратегічного планування СВБ продемонстрували невеликіі підприємства з чисельністю менше 50 чоловік. Більше третини (35,6%) малих компаній ствердно відповіли на питання, чи мали вони стратегічні плани соціальних заходів у минулому році. Практика стратегічного планування цих підприємств розширилася несуттєво у порівнянні з попередніми роками. Збільшення числа компаній, що мали стратегічні соціальні програми відбулося лише на 11,3%.

Незважаючи на це, дані по малих підприємствах у сукупності з даними по середнім фірмам (де 49,3% з усіх середніх компаній впроваджують стратегічні соціальні програми) є досить важливими і свідчать про розповсюджену практику стратегічного соціального планування в середовищі малого і середнього бізнесу. Цими даними спростовується упередження, що соціальна відповідальність – це прерогатива великого бізнесу.

У секторі державних підприємств 81,1% заявили, що їхні підприємства мають стратегічні програми СВБ заходів. Чим викликаний такий високий рівень розробки стратегічних програм СВБ заходів у державному секторі? По-перше, це може бути пов'язано з історичними традиціями планування соціальних заходів, що залишилися із соціалістичних часів у державному секторі. Однак, ця обставина не може пояснити той факт, що зростання кількості державних підприємств, що впроваджують соціальні стратегії за минулі роки склав 14,6%. Це вище за середнє значення по вибірці. Іншим поясненням може бути прагнення держави перекласти частину зобов'язань з вирішення соціальних проблем на бізнес. Реалізувати це простіше на державних підприємствах, зобов'язавши останні планувати визначені види соціальних заходів.

У галузевому розрізі значно виділяються за масштабами стратегічної соціальної діяльності підприємства фінансових послуг і банківського сектора. У минулому році 65,6% відсотків підприємств цього сектора мали стратегічні соціальні програми, у порівнянні з 30,2% підприємств транспорту, 30,4% компаній у будівництві. У практиці міжнародного бізнесу фінансовий сектор завжди був провідником передових ідей.

У фінансовому секторі спостерігалося також стрімке зростання (на 26,2%) кількості підприємств, для яких соціальні програми стали стратегією. Аналогічна тенденція спостерігається серед підприємств торгівлі, серед яких частка тих, хто розробляє стратегічні соціальні програми, подвоїлася (з 18% до 36,8%). Це можна пояснити ростом споживчих вимог на українському ринку й у зв'язку з цим високою залежністю торгівельних і комерційних структур від лояльності споживача і сприйняття ним їхнього іміджу.

У регіональному розрізі в якості СВБ-стратегів підприємства-лідери знаходяться в основному в Дніпропетровській області. Серед підприємств цього регіону спостерігався найбільший відсоток тих, які розробляли стратегії СВБ (33,8% і 49,8%). Помітно покращилась ситуація у Львові і Харкові. Якщо в попередніх періодах у цих регіонах 20,8% і 22,3% компаній відповідно зазначили, що розробляють соціальні стратегії, то в минлому році. ці показники склали 38,2% і 43,2%

Багато підприємств постійно шукають допомогу, щоб вписати програми з СВБ у свою повсякденну практику. Завдяки включенню програм СВБ як невід‘ємної частини системи управління бізнесом, загальна стратегія управління компанії тільки посилюється ще одним механізмом.

Першим кроком в стратегічному плануванні є розробка місії та стратегічних цілей організації. Визначення місії, тобто призначення кожної організації, спонукає менеджмент осмислити, як у довгостроковій перспективі буде виглядати його підприємство. На цьому етапі компанія повинна усвідомити свої зв‘язки з суспільством, визначити як відбувається її вплив на суспільство та у чому полягає її залежність від суспільства. Усвідомлення компанією залежності свого стабільного розвитку від стабільного й успішного розвитку суспільства є результатом роботи з вироблення компанією свого бачення і місії. Вже на першому етапі стратегічного планування компанія включає у визначення своєї місії елементи СВБ політики і своєї відповідальності за сталий розвиток суспільства.

Документальне оформлення місії. Часто розробка місії супроводжується створенням офіційного документа компанії – Морального кодексу, або Корпоративного кодексу, якій затверджує першочергові цінності організації та моральні норми, яких мають дотримуватися менеджери та робітники.

На другому етапіменеджери аналізують своє оточення. Можна використовувати модель PEST аналізу та відстежувати, які з політичних (P), економічних (E), соціальних (S) та технологічних (Т) факторів мають найбільший вплив на діяльність компанії. Серед усіх факторів важливо виділити ті, які знаходяться в двох сферах, що перетинаються: сфері галузевої діяльності фірми (або її бізнес інтересів) та сфері високої залежності компанії від визначеного фактора зовнішнього оточення.

Визначення стратегічних пріоритетів СВБ. Якщо в компанії висока залежність від рівня розвитку технологій у даній галузі і наявності кваліфікованої робочої сили, то така компанія може включити у свій соціальній стратегічний план програму підготовки на ринку праці професіоналів певної кваліфікації. Так діють IT (Information Technologies - інформаційні технології) компанії, що мають програми з розвитку комп'ютерної грамотності школярів або програми підтримки вищих навчальних закладів, що випускають IT фахівців.

На третьому етапі компанії оцінюють ресурси (визначаючи їхні види і величину), що можуть бути спрямовані на соціальні програми. Так само необхідно визначити наявну в компанії компетенцію по вирішенню ряду чітко окреслених питань пов'язаних із соціальними програмами, або можливість залучення консультанта (фахівця) для такого вирішення.

На четвертому етапі компанія розробляє матрицю SWOT. Одержання інформації про зовнішнє середовище та її аналіз дозволяє з‘ясувати можливості, якими може скористатися компанія. Компанія визначає, які тенденції в розвитку економіки й у цілому суспільства є для неї перспективою в бізнесі. На основі цього розробляються стратегічні цілі СВБ, що дозволяють компанії внести вклад у позитивні тенденції в суспільстві і скористатися їхніми результатами. Виявлені ризики також вимагають розробки спеціальних заходів для їх подолання. Тому компанії включають ці заходи в список стратегічних СВБ цілей.

На п'ятому етапі відбувається формулювання СВБ стратегії. Вироблені цілі зводяться воєдино і коректуються відповідно до місії компанії.

Шостий етап вимагає розробки конкретних заходів, визначення осіб, відповідальних за їхнє виконання, термінів і показників, по яких буде оцінюватись ступінь досягнення стратегічних цілей. Цим етапом починається впровадження СВБ стратегії й одночасно – реалізується організаційна функція менеджменту СВБ. Необхідно розподілити ресурси, структурувати задачі і впровадити в структуру компанії відповідний елемент, що буде центром СВБ діяльності.

Завдяки цьому, на сьомому етапі можна буде здійснювати коригувальні міри для того, щоб вироблена СВБ стратегія була гнучкої і відбивала оточення компанії, що змінюється.

Важливим інструментом впровадження СВБ в бізнес практику є визначення компанією стимулів, які забезпечать реалізацію розроблених соціальних стратегій. Ці стимули повинні служити спонукальним мотивом як для менеджменту компанії, так і для кожного її працівника. В цілому для керівництва стимулом виступають такі очікувані результати.

Покращення бізнес процесів - впровадження програм СВБ вимагає складання схеми пошуку відповіді на запитання: "Чи створює ця операція додаткову вартість?" При цьому вартість розглядається з точки зору покупця. Таким чином, програми СВБ допомагає по-новому подивитися на організаційну структуру та дозволити покращити якість продукції, скоротити години виробничого циклу

Покращення технологій — під час впровадження програм СВБ, компанії виявляють приховані резерви покращення технологій. Наприклад, застосування компанією екологічної програми по зменшенню викидів може змінити саму технологію виробництва.

Покращення ділової та загально суспільної репутації компанії, посилення позицій її бренду. Це збільшує матеріальні активи компанії.

Підвищення мотивації та продуктивності працівників завдяки психологічним факторам мотивації і формування лояльного ставлення працівників до компанії. Крім того, внутрішні соціальні програми компаній спрямовані на поліпшення умов праці та життя працівників, впровадження заохочувальних програм та збільшення оплати праці.

Поліпшення економічних показників компанії. Зростання обсягів продажів та посилення конкурентної позиції на ринку відбуваються завдяки лояльному ставленню покупців та сприятливому відношенню до компанії громадськості. 

3.2. Результативність соціальної діяльності підприємства та звітність із питань соціальної відповідальності

Як оцінюють менеджери компаній вплив реалізації ними СВБ заходів на суспільство і на саму компанію? Таблиця 3.13. демонструє оцінку компаніями результативності їхньої соціальної діяльності. Дві третини компаній (75.1%) відзначило, що проведена ними соціально відповідальна політика сприяла поліпшенню відношення працівників до компанії. Значною частиною підприємств (63.6%) визнається і загальний соціальний ефект – користь для суспільства. Більше половини компаній вважають, що соціальна діяльність може поліпшити бізнес показники. Позитивна оцінка результативності СВБ заходів частіше зустрічається серед великих підприємств. Так, наприклад, 69% великих підприємств переконано, що СВБ заходи стимулюють зростання економічних показників компанії. 94.2 % великих фірм відзначають позитивний вплив СВБ заходів на ставлення працівників до своєї компанії. Остання цифра ще раз демонструє вже згадувану особливість розвитку соціальної відповідальності бізнесу в Україні – її спрямованість у русло внутрішніх соціальних програм.

Таблиця 3.13

Оцінка компаніями результативності СВБ (% підприємств)

Серед галузей тільки будівельні компанії вважають, що соціальні заходи не приносять дійсну користь суспільству. Таких підприємств 30,7% . Разом з тими, частка таких, хто не міг нічого сказати з цього запитання (33,9%), що в сумі з попередньою категорією складає 63,6% всіх опитаних компаній. Зате більше половини компаній у будівництві (56,8%) переконані, що соціальні заходи поліпшують ставлення працівників до компанії. Досить високий відсоток фінансових компаній і банків (89,1%) відзначили як ефект соціальних програм - поліпшення ставлення їх працівників до компанії. У Києві й Одесі більшість підприємств відповіли, що соціальні програми поліпшують економічні показники (64% і 63,3% відповідно). Харківські підприємства відрізняє найвищий відсоток компаній, що відзначили поліпшення ставлення працівників як прояв ефекту соціальної діяльності.

Практика звітності із соціальної відповідальності компаній, що дедалі більше поширюється в країнах із розвинутою ринковою економікою, поки не знайшла відображення в Україні. Про це свідчать дані опитування, відповідно до яких 74,1 % ніколи не робили звіту ні як самостійного документу, ні як частини загального звіту компанії.

Цей середній показник для компаній досліджуваних регіонів України виглядає зовсім по-іншому для великих компаній з чисельністю понад 500 чол. Серед них 78% компаній такі звіти робили, цим ще раз підтверджується висновок про те, що великий бізнес в Україні є провідником і піонером ідей і практик соціальної відповідальності.

Якщо дивитися на форми власності, то більшість державних компаній складають звіти з соціальних і екологічних заходів. Таких компаній – 79,3%. Цей показник серед акціонерних компаній – 55%. Для обох цих видів компаній характерно деякий тиск із боку суспільства і держави у відкритті своєї інформації і зрозуміло, що удосконалюючи і поглиблюючи свою практику звітності, вони вийшли на рівень соціальної звітності.

Позитивним явищем є те, що у бізнес–середовищі почалась та успішно розвивається розробка соціальних стратегій, організаційне оформлення діяльності з соціальних напрямків та соціальної звітності. Ці найважливіші форми розвитку соціальної відповідальності бізнесу починають все ширше впроваджуватися в бізнес практику українських компаній. При цьому вони поширюються від лідерів – найбільших компаній до малих і середніх компаній, що також відіграють значну роль у стабільності української економіки і розвитку суспільства.

Звітність з питань соціальної відповідальності та показники СВБ

Для оцінки ефективності реалізації СВБ стратегії компанії необхідно визначити показники, по яких може здійснюватися моніторинг і контроль соціальної діяльності компанії. Існує кілька основних груп показників:

1. Група показників соціальної відповідальності перед працівниками:

1. Виплати премії;

2. Плинність кадрів;

3. Проведені тренінги та результати навчання;

4. Оплата праці та умови праці в порівнянні з середньогалузевими (ринковими);

5. Понаднормові години;

6. Структура робочої сили в гендерному та віковому розрізі;

7. Кількість робітників – інвалідів;

8. Кількість інцидентів на робочому місці;

9. Оцінка працівниками своєї компанії;

2. Група показників навколишнього середовища:

   1. Вплив та витрати на навколишнє середовище;

   2. Використання вторинної сировини;

   3. Споживання енергії;

   4. Утилізація відходів;

   5. Кількість штрафних санкцій за невиконання екологічних нормативів.

3. Група показників поводження компанії на ринку:

   1. Рекламації покупців;

   2. Скарги на недобросовісну рекламу;

   3. Штрафні санкції антимонопольного комітету;

   4. Надання споживачам кращого сервісу;

   5. Рівень задоволення споживача;

   6. Кредиторська заборгованість;

   7. Рівень відповідності стандартам продукції;

   8. Вплив продукції/діяльності компанії на суспільство;

4. Група показників залучення до життя громадськості:

   1. Дотримання компанією прав людини;

   2. Надані робочі місця;

   3. Освітні і навчальні програми для громадськості;

   4. Участь у стратегічному розвитку регіону;

   5. Допомога в рішенні різних проблем (екологічних, охорона здоров'я та ін.)

Звітність компанії по соціальних програмах є невід'ємною частиною втілення СВБ в бізнес практику компаній. Ці звіти можуть бути частиною загальних річних звітів компаній, а можуть готуватися як самостійний документ. Також компанія може розміщувати їх на своїй Інтернет - сторінці.

СВБ аудит – це формальний процес огляду соціальної політики компанії та її результатів. Мета такого аудита – відпрацювати механізми та документацію, необхідні для подальшої роботи організації в цьому напрямку.

Основні етапи аудиту:

1. Збір і аналіз документів і інформації:

2. аналіз місії та інших документів компанії, які визначають її політику (кодекс поведінки);

3. інтерв'ю ключових працівників ( включаючи керівництво);

4. дослідження й опитування працівників з метою визначення наскільки проголошена соціальна місія досягнута в даній організації. Дослідження повинне бути передане для аналізу незалежній організації;

5. огляд зовнішньої інформації про підприємство.

6. Оцінка розриву між поточним станом і поставленими задачами розробленим у стратегії компанії

7. Інформування про результати аудита працівників і всіх зацікавлених осіб

8. Коректування стратегій для подолання розриву, проведення тренінгів і навчання персоналу.

В цьому підрозділі необхідно провести розрахунок досліджуваних показників (додаток З) 

3.3. Стимули, перешкоди та перспективи розвитку програм маркетингових заходів соціальної відповідальності бізнесу

Майбутнє СВБ в Україні. Зараз український бізнес збільшує масштаби своєї участі у вирішенні різних соціальних проблем. З іншого боку, український уряд починає вважати бізнес партнером і докладає зусиль до поліпшення бізнесового середовища через дерегуляторні ініціативи та розробку податкової реформи.

Перелік соціальних потреб, які слід вважати потенціальними напрямками для діяльності з СВБ, доволі довгий. Він включає розвиток громадянського суспільства, розв’язання проблеми Чорнобиля, зменшення бідності, боротьбу з поширенням ВІЛ/СНІДу, реінтеграцію кримських татар, поліпшення соціального захисту та освіти. Від компаній очікують сприяння соціальному розвиткові та поліпшенню бізнесового середовища.

СВБ знаходиться на шляху розвитку в Україні. Діяльність із охорони довкілля або зміцнення відносин із робочою силою донедавна не пов’язувалися в Україні з корпоративною соціальною відповідальністю у такій мірі, як філантропія. Сьогодні для компаній зростає важливість розробки внутрішніх програм СВБ, підвищення їхньої відповідальності перед працівниками та їхніми родинами, сприяння підтриманню здорового соціального середовища екологічними програмами. Задача компаній – додержуватися чинних законів про працю та охорону довкілля. Важливість систем управління діяльністю з охорони довкілля, таких як ISO14001, для українських компаній зростає, тому що вони отримують доступ до міжнародних ринків, тоді як соціальні стандарти, такі як SA8000, ще не настільки помітні в Україні

Знедавна увага, яка приділяється до сфери соціальної відповідальності в Україні, почала зростати – і вона продовжить зростати в майбутньому. Проте, ступінь інтеграції СВБ у основні бізнесові функції ще дуже низька. Справжній виклик для українських компаній – перетворити СВБ у стратегію свого бізнесу, а також у щоденну практику.

Причини морального характеру та розуміння СВБ як принципової складової у стратегії компанії були відмічені як головні мотиви у проведенні компаніями діяльності з СВБ.

Найбільш важливими чинниками, що забезпечують зворотній позитивний вплив впровадження програм з СВБ на загальні результати діяльності компаній, є те, що ці програми створюють позитивний імідж та покращують репутацію компаній, допомагають їм при прийомі та утриманні високо кваліфікованих кадрів та у встановленні зв‘язків із органами влади.

20% фірм проводять діяльність з СВБ без висвітлення свого імені перед громадськістю, в той час як решта використовують заходи з СВБ в PR –цілях.

Компанії вважають брак коштів та недостатньо розвинене законодавство, що повинне забезпечувати розвиток СВБ діяльністі, за найбільші перешкоди щодо розвитку програм з СВБ.

Пільгове оподаткування та зниження регуляторного та адміністративного тиску є найважливішими стимулами для діяльності в галузі СВБ. Крім того з’являється тенденція щодо попиту на організації, які могли б збирати ідеї для СВБ та надавати відповідні послуги компаніям у реалізації заходів СВБ.

Три чверті вітчизняних компаній надають перевагу «мотиваційній» стратегії держави у залученні бізнесу до реалізації соціальних потреб. 

Висновки і пропозиції

У висновках і пропозиціях студент підсумовує результати виконання курсового проекту за усіма сферами, надає узагальнені висновки та розробляє рекомендації щодо подальшого функціонування і розвитку підприємства.

Список використаних джерел

Список використаної літератури є завершальною частиною проекту, повинен включати сучасні праці вітчизняних і зарубіжних авторів та бути впорядкованим відповідно до вимог (в порядку посилання на наукове джерело в тексті курсового проекту або в алфавітному порядку).

З повагою ІЦ "KURSOVIKS"!