Рекомендації до виконання завдання, Тема роботи Формування маркетингової стратегії компанії

Рекомендації до виконання завдання, Тема роботи Формування маркетингової стратегії компанії 

1. Обрати для аналізу міжнародну компанію.

2. Надати характеристику виробничо-господарської і маркетингової діяльності обраної компанії.

3. Сформулювати місію та цілі компанії

4. Провести SWOT- аналіз маркетингового середовища компанії.

Рекомендації до виконання завдання 

Ситуаційний аналіз (чи «SWOT-аналіз») здійснюється як для підприємства в цілому, так і для окремих видів його бізнес-діяльності. Його результати викорис­товуються при розробці стратегічних планів і планів маркетингу для досягнення підприємством бажаної конкурентної позиції на відповідному ринку.

Матриця SWOT, що набуває вигляду таблиці (рис. 1.1).

Рисунок 1.1 - Матриця взаємозв'язків в SWOT- аналізі 

Для оцінки можливостей застосовується метод позиціонування кожної конк­ретної можливості в матриці можливостей (рис. 1.2).

Дана матриця будується так: зверху відкладається ступінь впливу можливос­тей на діяльність підприємства (сильний, помірний, слабкий); збоку відкладається імовірність того, що підприємство зможе скористатися з нагоди (висока, середня і низька). Отримані усередині пересічні матриці утворюють дев'ять полів можливос­тей, які мають різне значення для підприємства. Можливості, що попадають на по­ля «ВС», «ВЗ» і «СС», мають вагоме значення для підприємства, їх слід обов'яз­ково використати. Можливості, що попадають на поля «CM», «НЗ» і «НМ», практи­чно не заслуговують на увагу. У відношенні можливостей, що потрапили на інші поля, керівництво повинне прийняти позитивне рішення про їх використання, якщо підприємству вистачає ресурсів. 

Рисунок 1.2 - Матриця можливостей підприємства на ринку 

Схожа матриця розробляється для оцінки загроз (рис. 1.3). Ті загрози, що потрапили на поля «ВР», «ВК» і «СР», представляють дуже велику небезпеку для підприємства і вимагають негайного й обов'язкового усунення. Загрози, що потра­пили на поля «ВВ», «СК» і «HP», також повинні знаходитися під увагою вищого ке­рівництва і бути усуненими в першочерговому порядку. Що стосується загроз, що знаходяться на полях «НК», «СВ» і «ВЛ», тут потрібен уважний і відповідальний підхід до їхнього усунення. 

Рисунок 1.3 - Матриця загроз підприємству

Аналіз сильних і слабких сторін характеризує дослідження внутрішнього середовища організації. Внутрішнє середовище має небагато складових, кожна з який включає набір клю­чових процесів і елементів організації (видів бізнесу), стан яких у сукупності визна­чають потенціал і можливості, які має організація.

Внутрішнє середовище включає маркетингову, фінансову, виробничу і кад­рово-організаційну складові, кожна з який має свою структуру. У табл. 1.1 наво­диться приклад можливої форми для аналізу сильних і слабких сторін компанії. 

Таблиця 1.1- Аналіз сильних і слабких сторін підприємства

5. Скласти матрицю БКГ для заданого підприємства.

6. Обгрунтувати тип маркетингової стратегії для кожної СЗГ підприємства. 

Вихідні дані до виконання завдання приведені в табл.1.2. 

Таблиця 1.2 - Швидкість зростання і обсяги продаж підприємства

Рекомендації до виконання завдання 

Найбільш популярною процедурою аналізу на ринку підприємства є побудова матриць портфелю СЗГ. Зазвичай вони будуються на основі пари стратегічно важливих змінних, таких як швидкість зростання галузі, обсяги ринку, довгострокова привабливість галузі, конкурентний статус та інш. Такі двомірні матриці відносно прості і дають чітке уявлення про ринкову обстановку. Найбільшого поширення набули матриці БКГ і «Дженерал електрик».

Матриця БКГ містить 4 квадранти в координатах швидкості росту галузі – відносна частина ринку, контрольована фірмою. Кожна СЗГ колом в цих координатах, причому площа кола є обсягом продажів СЗГ або відносною її часткою у продажах всієї фірми.

Відносна частка ринку визначається як відношення обсягу продажів у СЗГ до обсягу продажів середньої СЗГ фірм, що діють на цьому ринку.

За допомогою матриці БКГ СЗГ фірми групуються в 4 зони.

Дика кішка. Швидке зростання ринку робить ці СЗГ привабливими. Але їх відносна частка на ринку низька і викликає сумнів: чи вдасться реалізувати потенційно високий прибуток? Тому підприємство має вирішити, чи слід їй інвестувати капітал в СЗГ, розташовані в цьому квадранті.

БКГ стверджує, що існують дві можливості дій у цій ситуації:

- агресивна стратегія розвитку для реалізації можливостей швидкого росту;

- «роздягання» у випадку, якщо вартість посилення позицій на ринку при агресивній стратегії росту переважить потенційні вигоди і фінансовий ризик.

Стратегія швидкого росту завжди переважає, якщо СЗГ характеризуються ефектом зниження витрат виробництва за рахунок його масштабу. При цьому збільшення контрольованої частки ринку дозволяє зайняти позицію конкуренції за більш високою вартістю і далі і далі знову збільшити контрольовану частку ринку.

Рисунок 1.5 – Матриця БКГ для гіпотетичного підприємства 

Зірки. Це найкраща позиція для бізнесу. Але зірки потребують значних інвестицій для підтримання експансії продукції і збільшення виробничих потужностей. Проте вони можуть генерувати свої власні внутрішні потоки інвестицій внаслідок переваг низьких витрат при значних масштабах виробництва. Ті СЗГ, які довго існують і наближаються до зрілості, підтримують самі себе, а нові потребують суттєвих інвестицій.

Дійні корови. Бізнес у цьому секторі з відносно великою контрольованою часткою ринку та лідируючими позиціями в галузі забезпечує досить значний прибуток, але внаслідок слабкого зростання галузі в цілому не має необхідності реінвестувати капітал для підтримання позицій СЗГ на ринку, тому потоки інвестицій доцільно спрямувати в інші сектори.

Собаки. Це найменш привабливий сектор через відстаючі позиції на ринку і незначні прибутку порівняно з лідерами, які користуються перевагами масштабу виробництва. Таким чином, ці СЗГ є кандидатом до ліквідації. 

7. Аналіз конкурентоспроможності підприємств 

За даними, приведеними в табл. 1.3 і 1.4, здійсніть аналіз конкурентоспроможності підприємств на основі аналітичного і графічного способів оцінки. За результатами проведеного аналізу зробити висновки.

Таблиця 1.3 – Параметричні одиничні оцінки підприємств-постачальників товару

Таблиця 1.4 – Значення рангу для окремих синтезуючих факторів конкурентоспроможності

Методичні рекомендації щодо виконання 

1. Аналітичний спосіб оцінки конкурентоспроможності підприємства на ринку передбачає побудову матриці конкурентоспроможності у вигляді табл. 1.5. 

Таблиця 1.5 - Матриця оцінки конкурентоспроможності підприємства на ринку

Інтегрований (груповий) факторний показник (І_і) кожного з підприємств-постачальників товару оцінюється як добуток параметричної одиничної експертної оцінки підприємства-постачальника товару (g_i) і рангу аналізованого фактора (R_i) за формулою. 

Сумарна оцінка S_і здійснюється по всім (n) інтегрованим (груповим) факторним показникам для кожного з підприємств-постачальників товару на ринок (І_і) за формулою:

Коефіцієнт конкурентоспроможності (КС) дорівнюватиме 1 для того підприємства, яке має найбільшу сумарну оцінку за всіма інтегрованими факторними показниками. Для інших підприємств він розраховуватиметься як відношення їх сумарної оцінки до максимального рівня сумарної оцінки підприємства-лідера.

Отже, конкурентоспроможність підприємства-лідера та інших підприємств визначається із співвідношення:

Підприємство, що має КС =1, сповідає стратегію лідера; підприємство, що має значення КС від 0,9 до 1, сповідає стратегію ринкового послідовника; підприємство із значенням КС від 0,5 до 0,9 сповідає стратегію ринкового претендента; а підприємство із значенням КС менш 0,5 є ринковим новачком. 

2. Графічний спосіб представлення рівня конкурентоспроможності підприємства вбачається в побудові багатокутника конкурентоспроможності на відповідній діаграмі, яка узагальнено зображена на рис. 1.6.

Підприємству, яке має найбільший рівень конкурентоспроможності, буде відповідати багатокутник з максимальною площею (S_і). Якщо проводити вісі, на яких позначаються рівні значень кожного з досліджуваних факторів (n) під рівними між собою кутами  (тобто питома вага кожного з факторів впливу є однаковою), то площу кожного багатокутника (S_і) можна обчислити по формулі:

де g_i – значення і-того інтегрованого факторного показника за кожним оцінюваним фактором підприємства.

Рисунок 1.6 – Побудова багатокутника конкурентоспроможності для підприємства першого підприємства 

Результати ранжирування підприємств залежно від площі багатокутників слід занести у табл. 1.6. 

Таблиця 1.6 - Результати ранжирування підприємств за їх конкурентоспроможністю

Ранжирування результатів розрахунків КС привести у табл. 1.7. 

Таблиця 1.7 – Стратегії підвищення конкурентоспроможності підприємств

8. Аналіз конкурентоспроможності продукції підприємства 

Необхідно проаналізувати ринок однорідної за своїми споживчими властивостями продукції 5 підприємств, якщо на ньому панує жорстка цінова конкуренція. Умови входження продукції на ринок приведені в табл..1.8. Експертна оцінка товарів-аналогів на ринку наведено в табл.1.9. За наведеними в табл..1.8 і 1.9 характеристиками продукції різних підприємств необхідно визначити її корисність, конкурентоспроможність, ринкову силу, а також внутрішні і зовнішні конкурентні переваги.

На основі отриманих показників необхідно зробити висновки щодо ринкових позицій однорідної продукції різних підприємств, а також визначити і охарактеризувати стратегію конкурентної поведінки кожного з 5 підприємств-товаровиробників. 

 Таблиця 1.8 – Умови входження продукції на ринок

Таблиця 1.9 – Характеристика продукції на ринковому сегменті

Непарні варіанти приймають до діагностики 5 непарних підприємств (1,3,5,7,9), парні – 5 парних (2,4,6,8,10).

Вагомість кожного з якісних та кількісних факторів, визначених як пріоритетні, наведено в табл.1.10.

Рекомендації до виконання 

При компенсаційній оцінці товару загальну корисність від придбання одиниці продукції (U) визначають за формулою:

U= d1∙C+d2∙Q, 

де С, Q - показники, які характеризують ступінь відповідності вартісних і якісних характеристик оцінюваного товару вимогам споживача;

d1, d2 – коефіцієнти, які вказують на вагомість атрибутів С, Q.

Додатково для коефіцієнтів вагомості вартісних і якісних характеристик продукції (d1, d2) повинні задовольнятись наступні умови оцінки: 

0 ≤ d1≤1; 0 ≤ d2≤1; d1+ d2=1. 

При оцінці вартості продукції споживач аналізує ціну її споживання, яка складається з ціни придбання і ціни експлуатації. Показник, який характеризує відповідність вартісних параметрів продукції вимогам споживача, розраховується за формулою: 

С=с1∙ g_п+с2∙ g_е; 

де с1 - вагомість характеристики «ціна придбання»;

с2 - вагомість характеристики «ціна експлуатації»;

g_п - одиничний параметричний показник, що оцінює відповідність ціни придбання товару бажаному для споживача значенню;

g_{е -} одиничний параметричний показник, що оцінює відповідність ціни експлуатації товару бажаному для споживача значенню.

Показники g_п , g_е розраховується за формулами: 

g_п = , 

g_п = ,

де С_п^макс - максимально можливе значення ціни придбання товару на ринку;

С_е^макс - максимально можливе значення ціни експлуатації товару за визначений період;

С_п - бажана споживачем ціна придбання товару;

С_е - бажана споживачем ціна експлуатації товару;

С_п - реальна ціна придбання товару;

С_е - реальна ціна експлуатації товару.

Зростання ціни придбання та експлуатації товару понад максимально припустимі значення унеможливлює споживання товару на аналізованому сегменті ринку.

Отже, граничними умовами входження товару на ринок за ціновими факторами виступають обмеження: 

С_п ≤ С_п^макс; С_е ≤ С_е^макс 

Показник, що характеризує відповідність якісних параметрів товару вимогам споживачів (Q) визначається за формулою: 

Q=, 

де к - визначений атрибут товару;

К - кількість оцінюваних споживачем товарних атрибутів;

і - визначена товарна характеристика;

l -кількість характеристик, що формують визначений атрибут;

а_к - вагомість к-того атрибуту;

а_і - вагомість і-тої характеристики в оцінюваному атрибуті;

g_i - одиничний параметричний показник якості товару, що оцінює відповідність якості товару бажаному для споживача значенню.

Одиничні параметричні показники якості (g_i) можна розподілити на 5 різних за призначенням груп.

До першої групи відносять показники, підвищення значення яких є бажаним для споживача. Приклад – збільшення періоду гарантійного обслуговування виробу. Одиничний параметричний показник якості для цієї групи розраховується за формулою: 

g_і ¹ = , 

де Р_і^мін - мінімальне значення якісного і-того параметра, при якому товар допускається на ринок;

Р_і - значення якісного і-того параметра, при якому споживач повністю задовольняє свої потреби;

Р_і - реальне значення якісного і-того параметра аналізованого товару.

Умовою входження товару на ринок за показниками якості першої групи буде обмеження, відтворене формулою: 

Р_і ≥ Р_і^мін. 

До другої групи відносять показники, зменшення значення яких є бажаним для споживача. Приклад – зменшення кількості бензину, спожитого споживачем на 100 км пробігу. Одиничний параметричний показник якості для цієї групи розраховується за формулою: 

g_і ² = , 

де Р_і^макс - максимальне значення якісного і-того параметра, при якому товар допускається на ринок.

Умовою входження товару на ринок за показниками якості другої групи буде обмеження, відтворене формулою: 

Р_і ≤ Р_і^макс. 

До третьої групи відносять показники, наявність яких є бажаною для споживача. Приклад – наявність телефону при купівлі квартири.

Якісний показник для цієї групи дорівнюватиме 1 (g_i³=1), якщо він наявний в аналізованому виді продукції. Цей показник дорівнюватиме 0 (g_i³=0), якщо він відсутній в аналізованому виді продукції. Якщо якісний показник третьої групи входить до складу нормативних параметрів, які визначають умови входження товару на ринок, то товар допускається на ринок за умови, що g_i=1.

До четвертої групи відносять показники, відсутність яких є бажаною для споживача. Приклад – відсутність шкідливих речовин в харчових продуктах.

Якісний показник для цієї групи дорівнюватиме 1 (g_i⁴=1), якщо він відсутній в аналізованому виді продукції. Цей показник дорівнюватиме 0 (g_i⁴=0), якщо він наявний в аналізованому виді продукції. Якщо якісний показник четвертої групи входить до складу нормативних параметрів, які визначають умови входження товару на ринок, то товар допускається на ринок за умови, що g_i=1.

До п’ятої групи відносять показники, відхилення значення яких в обидві сторони від нормативного обумовленого якісного показника є неприпустимим для споживача. Приклад – напруження в мережі постачання електроенергії.

Умовою входження товару на ринок за показниками якості п’ятої групи буде обмеження, відтворене формулою: 

Р_і^мін ≤ Р_і ≤ Р_і^макс. 

Тут можливі два випадки, коли якісний показник перевищує бажаний рівень і коли він нижчий за цей рівень. Відповідно для кожного з випадків одиничний параметричний якісний показник розраховується із співвідношення: 

Якщо Р_і ≥ Р_і, то g_і ⁵ = , 

Якщо Р_і < Р_і, то g_і ⁵ = .

Загальну оцінку конкурентоспроможності конкретного виду продукції при компенсаційному підході (КС_і ) можна здійснити за допомогою співвідношення: 

КС_і = U_i / U_i^макс, 

де U_і - одиночна корисність і-того виду продукції. 

При компенсаційній оцінці конкретного виду продукції її внутрішні і зовнішні конкурентні переваги визначаються за допомогою формул:

U_вні =, 

U_зовні = 

Неважко замітити, що загальна корисність оцінюваної продукції являє собою суму її внутрішніх і зовнішніх конкурентних переваг, тобто: 

U=U_зовн+U_внутр. 

При компенсаційній оцінці максимально можлива ціна продукції визначається за формулою:

С_пі^макс = 

Максимально можливе збільшення ціни придбання продукції за умов компенсаційної оцінки (ΔС_і), що має і-ту конкурентну позицію, тобто її ринкова сила визначається за формулою: 

ΔС_і= С_пі^макс- С_пі. 

За результатами здійснених розрахунків всіх показників конкурентоспроможності продукції рекомендується для наочності заповнити підсумкову табл. 1.11. 

Таблиця 1.11 – Структура конкурентних переваг продукції за умов компенсаційної оцінки

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ 

1. Куденко Н.В. Стратегічний маркетинг: навч. посібник / Н.В. Куденко. – К.: КНЕУ, 1998. – 152 с.

2. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: учебник. — М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-синтез", 2000. — 640 с.

3. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. О.А. Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Изд-во "Питер", 1999.

4. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для вузов. — М.: Русская Деловая Литература, 1998.

5. Ламбен Ж-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Пер. с франц. — СПб.: Наука, 1996.

З повагою ІЦ "KURSOVIKS"!