Долгосрочное и текущее финансовое планирование на предприятии 

Оглавление

Введение. 3

1 Теоретические основы планирования. 5

1.1 Понятие и задачи финансового планирования. 5

1.2 Краткосрочное финансовое планирование. 6

1.3 Задачи и основные этапы долгосрочного финансового планирования  9

1.4 Бюджетирование как инструмент финансового планирования. 11

2 Особенности долгосрочного и текущего финансового планирования на предприятии. 15

2.1 Характеристика предприятия. 15

2.2 Анализ финансового состояния ООО «Енисей Торг». 16

2.3 Процесс финансового планирования и рекомендации по его совершенствованию в ООО «Енисей Торг». 20

Заключение. 24

Список литературы.. 26 

Введение 

Финансы занимают особое место в экономических отношениях. Их специфика проявляется в том, что они всегда выступают в денежной форме, имеют распределительный характер и отражают формирование и использование различных видов доходов и накоплений субъектов хозяйственной деятельности сферы материального производства, государства и участников непроизводственной сферы.

В современных условиях формы финансовых отношений претерпевают серьезные изменения. Становление рынка и предпринимательства в России предполагает не только разгосударствление экономики, приватизацию предприятий, их демонополизацию для создания свободного экономического сектора, развитие конкуренции, либерализацию цен и внешнеэкономических связей предприятий, но и финансовое оздоровление народного хозяйства, создание адекватной системы финансовых отношений.

Финансы предприятий, будучи частью общей системы финансовых отношений, отражают процесс образования, распределения и использования доходов на предприятиях различных отраслей народного хозяйства и тесно связаны с предпринимательством, поскольку предприятие является формой предпринимательской деятельности.

Планирование финансов на предприятии осуществлялось и в прежние годы. В условиях экономики пятилетний финансовый план государственного предприятия определялся заданиями отраслевого министерства, а годовые финансовые планы составлялись на основе контрольных цифр, которые доводились до предприятий вышестоящими организациями.

Рыночная экономика как более сложная и организованная социально-экономическая система требует качественно иного финансового планирования, так как за все негативные последствия и просчеты планов ответственность несет само предприятие ухудшением своего финансового состояния.

Однако наряду с необходимостью широкого применения финансового планирования в нынешних условиях действуют факторы, ограничивающие его использование на предприятиях.

Большие возможности для осуществления эффективного финансового планирования имеют крупные компании. Они обладают достаточными финансовыми средствами для привлечения высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной плановой работы в области финансов.

На небольших предприятиях, как правило, для этого нет средств, хотя потребность в финансовом планировании больше, чем у крупных. Мелкие фирмы чаще нуждаются в привлечении заемных средств для обеспечения своей хозяйственной деятельности, в то время как внешняя среда у таких предприятий менее поддается контролю и более агрессивна. И как следствие – будущее небольшого предприятия более неопределенно и непредсказуемо.

Планирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий в области финансов, с другой – с уменьшением числа неиспользованных возможностей.

Целью данной работы является изучение финансового планирования на предприятии. Для этого необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть сущность и содержание финансового планирования на предприятии;

- проанализировать финансовое состояние ООО «Енисей Торг»;

- изучить процесс финансового планирования и дать рекомендации по его совершенствованию в ООО «Енисей Торг».

1 Теоретические основы планирования 

1.1 Понятие и задачи финансового планирования 

Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансирования планов и показателей по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его деятельности в предстоящем периоде.

Финансовое планирование должно быть направлено на достижение следующих целей:

- определение объема предполагаемых поступлений денежных ресурсов (в разрезе всех источников, видов деятельности) исходя из намеченного объема производства;

- определение возможностей реализации продукции (в натуральном и стоимостном выражении) с учетом заключаемых договоров и конъюнктуры рынка;

- обоснование предполагаемых расходов на соответствующий период;

- установление оптимальных пропорций в распределении финансовых ресурсов;

- определение результативности каждой крупной хозяйственной и финансовой операции с точки зрения конечных финансовых результатов;

- обоснование на короткие периоды равновесия поступления денежных средств и их расходования для обеспечения платежеспособности компании, ее устойчивого финансового положения.

К проблемам, которые призвано решать финансовое планирование, можно отнести следующие:

- обеспечение финансовыми ресурсами производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

- увеличение размера прибыли, повышение показателей рентабельности;

- обеспечение реальной сбалансированности планируемых расходов и доходов предприятия;

- определение финансовых взаимоотношений с бюджетами, банками и т.д.;

- контроль за финансовым состоянием и платежеспособностью предприятия.

Систему финансового планирования на предприятии можно разделить на три составляющие:

1. разработка финансовой стратегии предприятия;

2. текущее финансовое планирование;

3. оперативное финансовое планирование.

Финансовая стратегия предприятия представляет собой систему долгосрочных целей финансовой деятельности предприятия. Разработка финансовой стратегии предприятия – процесс длительный, требующий основательного подхода и определенной квалификации разработчиков. Финансовая стратегия предприятия должна формулировать основные цели предприятия и пути их достижения таким образом, чтобы обеспечить единую направленность действий предприятия.

Процесс формирования финансовой стратегии должен проходить ряд этапов, к которым относится:

1. определение общего периода его формирования;

2. формирование стратегических целей финансовой деятельности;

3. конкретизация показателей финансовой стратегии по периодам ее реализации;

4. оценка разработанной финансовой стратегии.

Определение общего периода формирования финансовой стратегии зависит от предсказуемости развития экономики в целом и конъюнктуры рынка. В современных условиях финансовая стратегия охватывает период времени от трех до пяти лет.

В качестве главных целей финансовой деятельности выделяют максимизацию прибыли предприятия и обеспечение его финансовой устойчивости, обеспечение инвестиционной привлекательности и повышение рыночной стоимости предприятия.

Очень важно сформулировать стратегические цели четко и кратко, отразить каждую из целей в конкретных финансовых показателях.

Оценка эффективности финансовой стратегии может проводиться по таким параметрам, как внутренняя сбалансированность финансовой стратегии; согласованность ее с внешней средой (экономикой страны, конъюнктурой финансового рынка и т.д.); приемлемость уровня финансовых рисков; результативность финансовой стратегии, выраженная в рассчитанных финансовых коэффициентах. 

1.2 Краткосрочное финансовое планирование 

В зависимости от длительности планового периода различают краткосрочное планирование, на перспективу до 1 года и долгосрочное.

Краткосрочное финансовое планирование имеет целью выявление и устранение разрывов в обеспечении предприятия финансовыми ресурсами в объемах, достаточных для бесперебойного выполнения им текущих финансовых обязательств и запланированных хозяйственных мероприятий, требующих от предприятия крупных денежных расходов (инвестиции, выплата дивидендов, возврат ссуд и т.д.).

Источниками информации, необходимой для составления краткосрочного финансового плана, служат планы, составляемые другими подразделениями предприятия. Доходность предприятия в основном определяется эффективностью управлении производством и продажами продукции, т. е. зависит от производственной и коммерческой служб, от их способности обеспечить максимальный объем продаж, нормальный уровень цен, соответствие продукции требованиям покупателей и т. д. Поэтому планировании объема в условий продаж и соответственно поступлений выручки входят в обязанности прежде всего коммерческой и маркетинговой служб предприятия. Расход сырья, материалов, рабочей силы и других материальных ресурсов, с одной стороны, определяется планируемыми объемами продаж, а с другой - выбранной технологией производства. Соответственно планирование потребности в ресурсах и затрат, необходимых для выпуска намеченного количества продукции, осуществляется производственными подразделениями предприятия, которые определяют необходимость капитального ремонта оборудования, его замены или приобретении нового. Снабженческие подразделения, отвечающие за обеспечение предприятия материальными ресурсами, составляют план материально-технического снабжения, предусматривающего размеры и сроки закупок сырья и материалов. Из этого можно заключить, что все уже определено и спланировано. В чем же тогда смысл и содержание финансового планирования?

Краткосрочный финансовый план имеет в качестве основной цели обеспечение стабильной платежеспособности предприятия. Он представляет собой замыкающий (контрольный) этап текущего планирования, сводящий воедино планы производства, материально-технического снабжения, реализации продукции. Финансовый план проверяет их реализуемость по критерию обеспеченности финансовыми ресурсами, т.е. деньгами и другими платежными средствами. Поэтому краткосрочный финансовый план также называют бюджетом наличности, т. е. планом поступления и расходования денежных средств в объемах, обеспечивающих выполнение задач, поставленных перед каждым подразделением. Например, запланированное в данном месяце приобретение заданного объема сырья будет осуществлено только, если предприятие сможет его профинансировать, т. е. если оно будет обладать соответствующим количеством платежных средств или сможет договориться об отсрочке платежей. Иначе получение сырья в соответствии с планом материально-технического снабжения и выпуск продукции в предусмотренном объеме окажутся невозможными.

Таким образом, составление финансового плана необходимо для того, чтобы в рамках заданного временного отрезка:

прогнозировать притоки и оттоки денежных средств в целях предупреждения потери предприятием платежеспособности и, как следствие, возможности профинансировать запланированные мероприятия;

своевременно выбрать наиболее рациональные способы ликвидации ожидаемых в данном периоде разрывов между потребностью и наличием платежных средств;

при необходимости разработать предложения по корректировке в соответствии с реальными финансовыми возможностями сроков и состава мероприятий, предусмотренных в проекте плана.

Несоответствие между количеством денег, необходимых в данный момент предприятию для осуществления намеченных мероприятий, и фактически имеющихся в его распоряжении, может быть обусловлено следующими причинами. Во-первых, как поступление (приток), так и расходование (отток) денежных средств непрерывно меняется. Это обусловлено непостоянством объемов продаж, расходов на производство и закупки, отклонениями от ожидаемых сроков оплаты счетов покупателями, задержками в перечислении денежных средств банками, необходимостью крупных единовременных расходов, нерегулярностью поступления крупных денежных сумм и т.д. Во-вторых, притоки и оттоки денежных средств не только изменяются по величине, но и не синхронизированы по времени и величине. В результате сумма, которую предприятие должно выплатить в данный момент, может не соответствовать его текущим возможностям, например, оказаться существенно больше той, которая должна поступить на расчетный счет. В результате может образоваться разрыв между суммой обязательств и наличием финансовых ресурсов и возникнуть угроза утраты предприятием платежеспособности.

Краткосрочное финансовое планирование служит важнейшим инструментом управления наличностью, основной задачей которого является поддержание постоянной платежной готовности предприятия и сохранение минимального денежного остатка, пред назначенного компенсировать в случае необходимости временный недостаток денежных средств и сохранить тем самым платежеспособность предприятия.

Краткосрочное планирование включает в себя составление годового, а также квартальных и месячных планов. При этом чем короче плановый период, тем более детальным является план.

Принципы составления краткосрочного финансового плана не зависят от длительности планового периода. Ниже они будут рас смотрены на примере полугодового плана. В пределах точности прогнозирования исходных данных он позволяет предвидеть поступления и оттоки денежных средств и своевременно предпринимать меры к недопущению утраты предприятием платежеспособности или образования «недоходных» денежных запасов.

При составлении этого плана непосредственно учитываются только поступления и оттоки денежных средств. Другими словами, принимается во внимание не стоимость проданной продукции, а количество полученных денег; не стоимость израсходованных материалов или других ресурсов, а количество выплаченных за них денег. Стоимость проданной продукции и количество полученных за нее денег совпадают только при немедленной оплате наличными, что в условиях нормально функционирующей экономики является скорее исключением, чем правилом. В нормальной экономической обстановке расчеты производятся через банк, а покупателям обычно предоставляется отсрочка с оплатой продукции. Наряду с этим следует учитывать возможные задержки поступления денег от покупателей в кассу предприятия-поставщика.

1.3 Задачи и основные этапы долгосрочного финансового планирования 

Долгосрочное финансовое планирование проводится в целях выполнения обеспеченности инвестиционных мероприятий и выплат, предусмотренных различными планами и программами (производства, НИОКР, повышения зарплаты работников и доходов акционеров), финансовыми ресурсами, необходимыми для их претворения в жизнь. Другими словами, задача состоит в выяснении осуществимости планов и программ, наличия средств для их реализации и возможности их получения за счет предполагаемых источников.

Процесс долгосрочного финансового планирования заключается в одновременном анализе и согласовании во времени расходов на реализацию запланированных проектов с возможными источниками их финансирования, ограничениями, налагаемыми финансовыми обязательствами предприятия. Обязательства касаются прежде всего выплаты долгов, финансирования социальных проектов, повышения заработной платы и др. Иначе, долгосрочное финансовое планирование - это не поиск единственного оптимального плана, а процесс нахождения пути, обеспечивающего продвижение к поставленным целям при сохранении финансовой устойчивости предприятия.

Необходимость долгосрочного финансового планирования обусловлена следующими причинами:

разработчики инвестиционных проектов отдельных подразделений предприятия во многом руководствуются собственными интересами и представлениями об интересах всего предприятия. По этому реализация таких проектов может привести к необоснован ному ущемлению интересов других подразделений и вступить в противоречие с реальными возможностями предприятия и его потребностями;

финансовые возможности предприятия находятся под давлением добровольно или вынужденно принятых ими обязательств. Так, соглашение с профсоюзами может потребовать роста заработной платы дополнительных затрат на социальные и природоохранные мероприятия; кредитные соглашения – возврата ранее полученных займов; обязательства перед акционерами – обеспечения стабильных выплат дивидендов и т.д.

реализация инвестиционных проектов, обеспечивая рост основных фондов и выпуска продукции, увеличивает размер операционных потоков наличности (собственных источников финансирования), что оказывает воздействие на объемы потребности во внешнем финансировании и его динамику.

Основные этапы составления долгосрочного финансового плана.

Первым этапом долгосрочного финансового планирования является агрегирование финансовых разделов бизнес-планов инвестиционных проектов, реализация которых предусматривается при составлении долгосрочных производственных и инвестиционных планов. В результате агрегирования должны быть получены следующие данные, ожидаемые в результате осуществления намеченных (планируемых) инвестиционных решений:

капиталовложения во внеоборотные активы (сумма инвестиций в различные виды внеоборотных активов, включая незавершенное строительство, инвестиции в другие предприятия и прочие затраты);

инвестиции в чистый оборотный капитал;

ожидаемый рост выпуска продукции и соответственно ожидаемый прирост доходов от реализации;

ожидаемый прирост затрат на производство.

Одновременно должна быть четко сформулирована политика распределения прибыли и заданы пропорции этого распределения. Например, можно предполагать использование всей прибыли толь ко на производственные инвестиции, либо частично в производство и частично в социальные объекты, либо частично на инвестиции и частично на потребление (дивиденды) и т.д.

На втором - основном этапе долгосрочного планирования рас считывают вариант финансового плана. В процессе расчетов выясняют возможность финансирования запланированных инвестиций за счет внутренних источников, а при необходимости устанавливают величину и структуру внешнего финансирования.

Финансовый план представляет собой систему из трех взаимосвязанных плановых счетов (отчетов): прибылей и убытков, источников финансовых ресурсов и их использования и баланса. Счет прибылей и убытков позволяет рассчитать плановую величину при были предприятия в t-м году планового периода. Счет источников финансовых ресурсов и их использования служит инструментом, позволяющим взаимно согласовать величину средств, которую планируется получить из различных источников, с запланированными инвестиционными расходами и выплатами. Иначе говоря, он дает возможность одновременно:

согласовать величину собственных источников долгосрочного финансирования с их запланированным использованием;

определить наличие потребности во внешнем финансировании;

оценить и проанализировать целесообразность использования различных вариантов привлечения финансовых ресурсов.

Плановый баланс, являясь одним из звеньев долгосрочного финансового плана, не позволяет в процессе планирования разбалансировать активы и источники их финансирования. Одновременно он обеспечивает возможность на каждой итерации отслеживать и анализировать ожидаемые изменения в размерах и структуре активов и пассивов предприятия и оценивать их допустимость. 

1.4 Бюджетирование как инструмент финансового планирования 

Широко распространенным инструментом управленческого учета, используемым для планирования и контроля в организациях, является бюджетирование. Бюджетные системы помогают менеджерам увидеть перспективу деятельности. Смотря в будущее и осуществляя планирование, можно предупреждать возможные проблемы до того, как они возникнут. Внимание руководства может быть сконцентрировано на возможностях вместо борьбы с недостатками. Как сказал один наблюдатель: «Мало фирм, планирующих неудачу, но много — потерпевших неудачу из-за необдуманного планирования». В бюджете в финансовой форме отражается множество аспектов управления. Например, финансовый эффект от улучшения деятельности и от снижения затрат. Бюджетирование связано практически со всеми вопросами управленческого учета и бизнес-планирования. Понимание характера поведения затрат позволяет менеджерам лучше прогнозировать влияние изменений объемов производства и продаж продукции на совокупные затраты. Также понимание вопросов прямого отнесения затрат на объекты учета и косвенного распределения затрат позволяет менеджерам при прогнозировании выручки и затрат составить бюджет прибыли и бюджетный баланс. Теперь мы обсудим особенности бюджетов и их роль в планировании.

Бюджет — это количественное выражение предложенного менеджерами плана действий на будущий период времени и помощь в его координации и осуществлении. В бюджете содержатся финансовые аспекты ожиданий относительно будущих прибылей, движения денежных средств и финансового положения организации. Финансовые отчеты могут быть подготовлены не только по предыдущим периодам времени, но и по предстоящим — например, запланированный отчет оприбыли (далее — бюджет прибыли и убытков), запланированный отчет о движении денежных средств (далее — бюджет движения денежных средств) и запланированный бухгалтерский баланс (далее — бюджетный баланс). Основой этих финансовых бюджетов могут быть нефинансовые бюджеты, например в части объема производства и продаж в натуральном выражении, численности сотрудников и количества новых продуктов, которые будут выпущены на рынок.

В хорошо управляемых организациях для цикла бюджетирования характерно следующее:

Планирование проводится как в целом по организации, так и по отдельным подразделениям. Вся команда менеджеров действует согласованно.

Очерчен круг вопросов, по которым прогнозные значения будут сравниваться с фактическими результатами.

Проводится изучение причин отклонений от бюджетов. Если необходимо, проводятся корректировки.

Новый процесс планирования начинается с учетом обратной связи и изменившихся условий. [5, c. 96]

Генеральный бюджет — это всестороннее представление разработанных менеджерами операционных и финансовых бюджетов на будущий период времени (обычно на год) через систему показателей, которые суммируются в финансовых бюджетах. Он охватывает управленческие решения как в области операционной деятельности, так и финансовой. Менеджеры подразделений продаж, производства, логистики тратят значительную часть времени на подготовку бюджета и на анализ его выполнения.

Терминология, используемая для описания бюджетов, различается в организациях. Во многих компаниях финансовые бюджеты включают бюджет прибыли и убытков, бюджет движении денежных средств и бюджетный баланс. В некоторых организациях, таких как Hewlett-Packard, бюджетирование — это определение заданных параметров. Во многих организациях, например Nissan Motor Company и Oicens-Coming, финансовый бюджет представляется как план по прибыли.

Бюджеты являются основной характерной чертой большинства систем управления организацией и контроля. По большому счету, бюджеты: (а) заставляют планировать и анализировать выполнение плана планов; (б) обеспечивают критерии эффективности; (в) осуществляют координацию и коммуникацию внутри организации.

Бюджетирование особенно важно при проведении стратегического анализа организации. Стратегия описывает то, как организация сравнивает свои потенциальные возможности с возможностью добиться предельных целей на рынке. Это включает рассмотрение таких вопросов, как:

· Какие цели организации являются определяющими?

· На каких рынках представлены продукты организации: на местном, региональном, национальном или глобальном? Какие тенденции влияют на эти рынки? Какое воздействие на организацию оказывают конкуренты, промышленность и экономика в целом?

· Какие организационные формы и финансовые структуры ей подходят больше всего?

· В чем заключаются риски альтернативных стратегий и какие должны быть действия менеджеров организации в случае, если выбранная стратегия не оправдывает себя? [14, c. 104]

Стратегический анализ основывается на краткосрочном и долгосрочном планировании. Эти планы последовательно участвуют в составлении бюджетов.

Координация — это объединение и сбалансирование деятельности всех подразделений организации и бизнес-процессов для достижения целей организации. Коммуникация делает эти цели понятными и принимаемыми сотрудниками различных подразделений. С помощью координации устанавливается связь между индивидуальными работами, подразделениями, компанией в целом и между компаниями.

Бюджеты помогают менеджерам, но и самим бюджетам нужна поддержка. Руководство компании в полном объеме отвечает за разработанные в организации бюджеты. Тем не менее менеджеры всех уровней должны понимать и поддерживать бюджет и все аспекты системы контроля. Заинтересованность руководства очень важна для активного участия в составлении бюджетов и управлении на их основе менеджерами подразделений организации. Если менеджеры отделов чувствуют, что само руководство «не верит» в бюджет, тогда они не будут принимать активного участия в процессе бюджетирования. Аналогичная ситуация может возникнуть в случае, если руководство вводит политику жесткого управления на основе бюджетов, например закладывает снижение всех затрат на 10% по всем подразделениям для повышения прибыли. Маловероятно, что менеджеры отделов будут чувствовать свою значимость при составлении бюджета.

Вслед за изменением условий должны корректироваться и планы. Менеджер должен исполнять бюджет, но иногда события развиваются таким образом, что в интересах организации лучше будет произвести некоторые операции, такие как незапланированный ремонт или незапланированная рекламная кампания. Менеджер не должен откладывать ремонт или рекламную кампанию только для того, чтобы строго исполнять бюджет, потому что это может причинить ущерб организации в долгосрочном периоде. Бюджет не должен быть самоцелью. Руководители компаний часто сомневаются в том, следует ли поощрять главных менеджеров подразделений за то, что бюджет был составлен правильно и в полном объеме. Неразумно было бы предположить, что у менеджеров всегда достаточно стимулов или мотиваций в этом отношении. Один из предлагаемых подходов к мотивации менеджеров основывается на точности прогноза, по которому составлен бюджет. Чем точнее прогноз, тем больше стимулирующая премия.

Полноценное внутрифирменное бюджетирование, т. е. бюджетирование как управленческая технология, включает три составные части:

· технология бюджетирования;

· организация бюджетирования;

· автоматизация финансовых расчетов. [21, c . 149]

Если из схемы выпадает хотя бы один составной элемент, то вряд ли можно рассчитывать на успех постановки бюджетирования и на то, что оно поможет решить проблемы в области управления финансами.

Сегодня в России отсутствует четкая взаимосвязь бюджетирования как управленческой технологии и программного обеспечения по автоматизации финансового планирования. Большинство консалтинговых разработок и компьютерных программ существуют сами по себе, что значительно осложняет постановку внутрифирменного бюджетирования и финансового планирования в российских компаниях. Это вызвано отсутствием единой концептуальной основы.

Нужно иметь в виду три источника, которые предстоит задействовать при постановке внутрифирменного бюджетирования: методологию бюджетирования, базирующуюся на западных принципах финансового менеджмента; создание корпоративных баз данных, основанных на сборе и обработке первичной документации, включая всю информацию, циркулирующую в бухгалтерской отчетности; строгое следование принципам конфиденциальности.

В общем виде значение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа: планирования и принятия управленческих решений в компании; оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании; укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.

Значение внутрифирменного бюджетирования:

- Разработка системы координат для бизнеса, базы исходных данных для финансового анализа и финансового менеджмента; перевод системы планирования с натуральных и физических единиц измерения на финансовые показатели; повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений на всех уровнях управления.

- Рост эффективности использования имеющихся в распоряжении компании и ее отдельных структурных подразделений ресурсов, активов и ответственности руководителей различного уровня управления за предоставленные в их распоряжение ресурсы и активы.

- Создание возможности для оценки инвестиционной привлекательности отдельных бизнесов, которые реализует или которыми собирается заняться в будущем предприятие или фирма.

- Повышение обоснованности выделения финансовых и нефинансовых ресурсов по отдельным направлениям хозяйственной деятельности и видам бизнеса компании; более точное определение направлений инвестиционной политики, направлений реструктуризации предприятия.

- Превращение компании в «финансово прозрачную», понятную в финансовом отношении для тех, кто вложил в данный бизнес свои деньги.

- Укрепление финансовой дисциплины и сочетание стимулирования более эффективной работы структурных подразделений в интересах всей организации.

- Проведение постоянного мониторинга финансовой эффективности отдельных видов хозяйственной деятельности и структурных подразделений.

- Контроль за изменением финансовой ситуации в компании; повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния компании в целом, отдельных структурных подразделений и видов бизнеса.

Бюджетирование — основа финансовой дисциплины на предприятии, прежде всего повышения ответственности руководителей различного уровня управления за финансовые результаты, достигнутые возглавляемыми ими структурными подразделениями.

2 Особенности долгосрочного и текущего финансового планирования на предприятии

2.1 Характеристика предприятия 

ООО «Енисей Торг» г. Красноярска создано как общество с ограниченной ответственностью.

Оно зарегистрировано 16 апреля 2001 г., внесено в единый государственный реестр юридических лиц.

Эта фирма осуществляет следующие виды деятельности:

- оптовая и розничная торговля продукцией материально-технического назначения, товаров народного потребления;

- материально-техническое снабжение и сбыт;

- реализация товаров народного потребления и промышленных товаров;

- организация фирменного, торгового и сервисного обслуживания продаваемых товаров народного потребления;

- посреднические услуги в купле-продаже, снабжении и сбыте.

Основная общая цель компании (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

С учетом сформулированной фирмой ООО «Енисей Торг» миссии можно выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией: расширение круга предлагаемой продукции и услуг, постоянное обновление ассортимента, установление приемлемых цен на все виды продукции, повышение квалификации сотрудников, изучение потребностей потребителей.

На выполнение именно этой миссии и направлена торговая деятельность компании.

ООО «Енисей Торг» является одним из немногих фирм по продаже продукции материально-технического назначения, в котором:

Действует автоматизированная система обслуживания покупателей;

Осуществляется работа с потенциальными клиентами по каталогам под заказ;

Создан оптовый отдел по работе с корпоративными клиентами, для которых разработана гибкая система скидок;

По договоренности осуществляется доставка товара до подъезда покупателя с гибкой системой оплаты данной услуги;

Предоставляется услуга заказа товара по телефону с доставкой и оплатой на дому заказчика;

Предоставляется возможность покупателям произвести оплату как безналичным, так и наличным путем;

Среди потребителей фирмы можно выделить две основные группы:

- фирмы, приобретающие товар для собственного пользования;

- розничные потребители. 

2.2 Анализ финансового состояния ООО «Енисей Торг» 

Наиболее общее представление об имевших место качественных изменениях в структуре активного и пассивного капиталов в ООО «Енисей Торг», а также о динамике этих изменений можно получить с помощью вертикального и горизонтального анализа показателей отчетности из формы № 1 «Баланс» (табл.1). 

Таблица 1 – Вертикальный и горизонтальный анализ баланса ООО «Енисей Торг» за 2014 год

На основании представленных данных можно сделать вывод о том, что в составе средств и источников ООО «Енисей Торг» произошли существенные изменения.

Как отрицательную тенденцию следует отметить увеличение удельного веса дебиторской задолженности за 2014 год на 12,7 %, что свидетельствует об приостановлении поступлений платежей от дебиторов. Отрицательным моментом также является уменьшение удельного веса денежных средств на 1,3 % и рост кредиторской задолженности к концу года на 1673 тыс. руб., т.к. предприятие по своим долгам стало рассчитываться медленнее и е удельный вес в общем капитале увеличился на 42,8 %. Произошло уменьшение запасов на 461 тыс. руб., это произошло вследствие снижения товарного остатка, который подтверждается увеличением «оприходованного» НДС на сумму 700,0 руб. За год стоимость имущества магазина снизилась на 22 тыс. руб., в т.ч. в результате уменьшения на 20 тыс. руб. основных средств, запасов и затрат на 461 тыс. руб., за счет НДС на 700,0 руб. и недополучения прибыли в размере 1695 тыс. руб.

Залогом выживаемости и основой стабильности любого хозяйствующего субъекта служит ее финансовая устойчивость, т.е. такое состояние ресурсов, их распределение и использование, которое обеспечивает развитие предприятия на основе роста прибыли и капитала при сохранении платежеспособности и кредитоспособности в условиях допустимого уровня риска. Все относительные показатели финансовой устойчивости, характеризующие состояние и структуру активов предприятия, и обеспеченность их источниками покрытия (пассивными) разделяют на следующие показатели (табл. 2):

1) Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами – характеризует степень обеспеченности СОС предприятия, необходимую для финансовой устойчивости:

К об.СОС = IIIразд.бал. + стр.640,650 – I разд.бал./II разд.бал

2) Коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными оборотными средствами – показывает, в какой степени материальные запасы покрыты собственными источниками и не нуждаются в привлечении заемных:

К об.МЗ = IIIразд.бал. + стр.640,650 – I разд.бал./ стр.210

3) Коэффициент маневренности собственного капитала показывает, насколько мобильны собственные источники средств предприятия с финансовой точки зрения; он определяется путем деления собственных оборотных средств на сумму всех источников собственных средств:

К м = IIIразд.бал. + стр.640 + стр.650 – разд.I бал./II разд.бал. + стр.640 + стр.650

4) Коэффициент автономии (финансовой независимости и концентрации собственного капитала) – свидетельствует о перспективах изменения финансового положения в ближайший период:

Ка = IIIразд.бал. + стр.640 + стр.650/Валюта баланса

Коэффициент финансовой устойчивости. Значение этого коэффициента показывает удельный вес источников финансирования, которые предприятие может использовать в своей деятельности длительное время; характеризует часть актива баланса, финансируемую за чет устойчивых источников, а именно, собственных средств, средне – и долгосрочных обязательств:

Кф.уст. = IVразд.бал. + Vразд.бал. / Валюта Баланса

Коэффициент финансовой активности (плечо финансового рычага) отражает соотношение заемных и собственных средств предприятия, который характеризует структуру финансовых источников предприятия, а также степень зависимости от заемных источников:

Ксзс = IVразд.бал. + Vразд.бал. стр.640 + стр.650 / III разд.бал. + стр.640 + стр.650

Коэффициент финансирования (соотношение собственных и заемных средств), показывает, какая часть деятельности предприятия финансируется за счет собственных средств, а какая за счет заемных:

III разд.бал. + стр.640 + стр.650 / IVразд.бал. + Vразд.бал. 

Таблица 2 – Показатели финансовой устойчивости предприятия

Анализ финансовых коэффициентов заключался в сравнении их значений с базисными величинами. Рассчитанные коэффициенты далеки от нормативов.

Коэффициент автономии (независимости) не только ниже нормы, но и имеет отрицательное значение, предприятие полностью зависит от внешних кредиторов, следовательно, финансовой устойчивостью не обладает.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами показывает, что наше предприятие этими источниками не обеспечено, ни в начале, ни в конце года.

Для определения типа финансовой устойчивости нашего предприятии рассчитаем следующие показатели:

наличия собственных оборотных средств СОС как разницу между капиталом и резервами и внеоборотными активами; характеризует чистый оборотный капитал:

(СОС = III разд.П – I разд.А)

В рассматриваемом случае он равен:

- на начало отчетного периода СОС = - 1080 – 88 = - 1168 т.р.

- на конец отчетного периода СОС = - 2775 – 68 = - 2843 т.р.

наличия собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат (СД) путем увеличения предыдущего показателя на сумму долгосрочных пассивов:

(СД = СОС + IV разд.П)

В рассматриваемом случае он равен:

- на начало отчетного периода СД = - 840 т.р.

- на конец отчетного периода СД = - 2515 т.р.

общую величину основных источников формирования запасов и затрат (ОИ) – рассчитывается путем увеличения предыдущего показателя на сумму краткосрочных заемных средств:

(ОИ = СД + КЗС)

В рассматриваемом случае он равен:

- на начало отчетного периода ОИ = - 512 т.р.

- на конец отчетного периода ОИ = - 2187 т.р.

Трем этим показателям наличия источников формирования запасов соответствуют три показателя обеспеченности запасов источниками их формирования:

излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств Фс:

Фс = СОС – З,

где З – запасы (строка 210 раздела II актива баланса);

В рассматриваемом случае он равен:

- на начало отчетного периода Фс = - 1168 – 2737 = - 3905 т.р.

- на конец отчетного периода Фс = - 2843 – 2276 = - 5119 т.р.

излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат Фm:

Фт = СД – З

В рассматриваемом случае он равен:

- на начало отчетного периода Фт = - 3577 т.р.

- на конец отчетного периода Фт = - 4791 т.р.

излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов Фо:

ОИ = ОИ – З.

В рассматриваемом случае он равен:

- на начало отчетного периода Фт = - 3249 т.р.

- на конец отчетного периода Фт = - 4463 т.р.

Выявление излишков (или) недостатков источников средств для покрытия запасов и затрат позволяет, в свою очередь, определить тип финансовой ситуации анализируемого предприятия, для чего с помощью показателей Фс, Фт, Фо строится трехкомпонентный показатель следующего вида: 

В рассматриваемом случае трехкомпонентный показатель имеет следующий вид:

S = / 0,0,0/, т.е. З > СОС + К

Данные проведенного экспресс-анализа указывают на финансовое состояние предприятия, когда денежные средства, краткосрочные ценные бумаги и дебиторская задолженность не покрывают ее кредиторской задолженности и просроченных ссуд.

Это состояние предприятия, находящегося на грани банкротства, называют кризисным. 

2.3 Процесс финансового планирования и рекомендации по его совершенствованию в ООО «Енисей Торг» 

На нашем предприятии система планирования как элемента в управлении финансовой стратегией отсутствует. Поэтому предлагаем ввести этот элемент в структуру управления и внедрить систему бюджетного управления путем автоматизации самого процесса управления.

Бюджетное управление – это оперативная система управления компанией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющие достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов.

Постановка бюджетного управления – это комплекс организационно-технических мероприятий по разработке и внедрению системы, которая обеспечит осуществление мероприятий по разработке и внедрению системы, осуществление самого процесса управления.

Проведение работ по постановке системы компанией предлагается осуществить поэтапно в следующем порядке:

1. Проектирование финансовой структуры.

На основе организационной структуры компании разрабатывается финансовая структура. В рамках этой работы из организационных звеньев (подразделений) формируются Центры Финансовой Ответственности (ЦФО). Далее их выстраивают друг перед другом в иерархической подчиненности, отражающей уровни ответственности.

2. Проектирование бюджетной системы.

Описываются и структурируются статьи планирования и учета всей хозяйственной деятельности предприятия, которые являются составляющими элементами бюджетов. Далее статьи группируются в бюджеты, которые объединяются в единую структуру, через которую управляют показателями ответственности ЦФО и предприятия в целом.

3. Разработка внутренней учетной политики.

Формируются организационные основы ведения учета, выбираются принципы документирования хозяйственных операций и методы оценки имущества, определяются методика и техника ведения учета.

4. Разработка системы планирования.

Определяется порядок планирования – от формирования плана продаж предприятия до утверждения основного бюджета предприятия, с указанием участников процесса планирования, регламентов их действий, формата документов и сроков их разработки, согласования и утверждения.

5. Разработка системы анализа.

Формируется система анализа результатов хозяйственной деятельности предприятия: описывается структура и взаимосвязь управленческих отчетов, выбираются основные показатели для оценки финансового состояния компании. Также приводятся источники данных для анализа, и регламентируется процедура его проведения.

6. Регламентация.

Результаты всех проведенных работ должны быть формализованы, то есть закреплены в регламентных документах предприятия. Для этого все этапы завершаются подготовкой соответствующих Положений: Положение о финансовой структуре; Положение о бюджетной структуре; Положение об учетной политике; Положение о планировании; Положение о финансово-экономическом анализе.

Программный продукт представляет собой инструмент, созданный для решения определенных задач. В качестве программного модуля для автоматизации бюджетирования мы предлагаем приобрести «1С:Предприятие, Конфигурация «Финансовое управление», разработанная фирмой 1С при участии КВФ «Инталев». Данная программа требует минимальных затрат на установку и предварительную настройку. В качестве платформы для автоматизации используется учетная многопользовательская система «1С:Предприятие 8.2», которая на нашем предприятии установлена и успешно работает 4,5 года.

Автоматизированная система бюджетирования состоит из следующих составляющих:

Система бюджетов. Это карта отчетной информации, по которой руководители будут определять свое состояние, судить о достижении своих целей, или отклонении от них.

Финансовая структура. Это отдельные отделы нашего предприятия, у каждой из которых должна стоять своя определенная задача, и должны быть определены свои показатели успешности выполнения этой задачи.

Аналитик управленческого учета. Анализ выполнения плана, и особенно анализ отклонений, полезно проводить по дополнительным аналитическим признакам, которые будут добавлять полезную информацию для руководителя и помогать в выработке корректирующего действия.

Технических параметров, обеспечивающих хранение и обработку данных. Эти параметры зависят от выбранной программы. В предлагаемой нами программе надо будет определить сценарии планирования, твердую валюту системы, способ ввода фактических данных и т.п.

Для наглядного примера предлагаем посмотреть на таблице 3 как будет выглядеть в предлагаемой программе бюджет движения денежных средств нашей компании. 

Таблица 3 – Бюджет движения денежных средств 

Таким образом, бюджетирование – это своеобразный образ мышления категориями планов и бюджетов, стержень, вокруг которого объединяется деятельность предприятия, и что позволяет подразделениям объективно оценивать и сравнивать свои результаты, мотивировать на достижение целей.

Заключение 

Финансовое планирование является важной составляющей планирования деятельности предприятия. Финансовое планирование напрямую связано с планированием производственной деятельности предприятия. Все финансовые показатели базируются на показателях объёма производства, ассортимента продукции, себестоимости продукции.

Основными задачами финансового планирования на предприятии являются: обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности; определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени рационального его использования; выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств; установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, банками и контрагентами; соблюдение интересов акционеров и других инвесторов; контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью предприятия.

Изучив теоретические основы финансового планирования, можно заключить, что жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, "слепое" стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создании любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, Планирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей. Рассмотрев цели и сущность финансового планирования, а также различные аспекты практики составления финансовых планов, можно сделать заключение, что финансовый план является неотъемлемой частью внутрифирменного планирования, одним из важнейших документов, разрабатываемых на предприятии.

В результате рассмотрения принципов финансового планирования и его практического применения на различных предприятиях можно сделать вывод о том, что оно является незаменимым для оценки прогнозного денежного потока организации. Для осуществления своих расходов организация должна обеспечивать адекватный приток денежной массы в виде выручки от продаж продукции, товаров (работ, услуг), поступления дивидендов на вложенный капитал, получения временных заемных денежных средств и т.д. Аппарат финансового планирования позволяет заблаговременно и с достаточным уровнем достоверности оценить будущие расходы организации с целью их покрытия за счет тех или иных источников средств.

Бюджетирование представляет собой процесс финансового планирования, оно рассматривается как составная часть перспективного плана и представляет собой конкретизацию его показателей.

Текущее планирование хозяйственной деятельности предприятия состоит в разработке плана прибылей и убытков, плана движения денежных средств, планового бухгалтерского баланса, поскольку эти формы планирования отражают финансовые цели организации. Все три плановых документа основываются на одних и тех же исходных данных и должны корреспондироваться друг с другом. Документы текущего финансового плана составляются на период, равный одному году.

Эффективность процедуры бюджетирования в ООО «Енисей Торг» значительно повысится при внедрении комплексной автоматизированной системы бюджетного планирования деятельности предприятия (на базе компьютерной локальной сети), что позволит оперативно получать информацию о выполнении бюджетов и, соответственно, вносить необходимые коррективы в бюджеты с целью повышения эффективности оперативного управления финансовыми ресурсами предприятия.

Список литературы 

1. Алленов Ю. А. Долгосрочный финансовый план : разработка на региональном уровне / Ю. А. Алленов, П. Г. Крадинов, Г. Я. Шахова // Науч.-исследоват. финансовый ин-т. Финансовый журн. - 2011. - № 4. - С. 97-108.

2. Брусов, П.Н. Финансовый менеджмент. Финансовое планирование: Учебное пособие / П.Н. Брусов, Т.В. Филатова. - М.: КноРус, 2013. - 232 c.

3. Бухалков, М.И. Планирование на предприятии: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 411 c.

4. Васильева Л.С., Петровская М.В., Штейн Е.М. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий: Издательство: Инфра-М, 2010г.-335с.

5. Гаврилова А.Н., Попов А.А. Финансы организаций (предприятий). – М.: Кнорус, 2010. – 606 с.

6. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: учеб. пособие / В.А. Горемыкин. – М.: Юрайт, 2012. – 704 с.

7. Грязнова А.Г. Финансы: учебник/ А.Г. Грязнова - М.: Финансы и статистика, 2012. – 496 с.

8. Жилкина А.Н. Управление финансами. Финансовый анализ предприятия / А.Н. Жилкина – М.: Инфра-М, 2012. – 336 с.

9. Морозова Т.Г. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие для вузов/Т.Г. Морозова- М.: Юнити-Дана, 2011. — 316 с.

10. Лукасевич И.Я. Финансовый менеджмент, 3-е изд., перераб. и доп. / Лукасевич И.Я. – М.: Эксмо, 2010. – 768 с.

11. Морозова Т.Г. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие для вузов/Т.Г. Морозова- М.: Юнити-Дана, 2011. — 316 с.

12. Савчук В.П. Управление финансами предприятия. – М.: Бином, 2010. – 480 с.

13. Фридман А.М. Финансы организации (предприятия). – М.: Дашков и Ко, 2011. – 488 с.

14. Шуляк П.Н. Финансы предприятий. – М.: Дашков и Ко, 2012. – 620 с.

15. Якунина А. В. Стратегический подход к финансовому планированию в коммерческой организации // Наука и об-во. - 2013. - № 6. - С. 50-56.

16. Янковская, В.В. Планирование на предприятии: Учебник / В.В. Янковская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 425 c.

З повагою ІЦ "KURSOVIKS"!