Методические указания к выполнению курсовой работы по дисциплине Операционный менеджмент

Методические указания к выполнению курсовой работы по дисциплине «Операционный менеджмент»

Курсовая работа по дисциплине - это индивидуальное задание, которое предусматривает закрепление, углубление и обобщение знаний, полученных студентами за время обучения и их применение к комплексному решению конкретной профессиональной задачи. Курсовые работы способствуют расширению и углублению теоретических знаний, развития навыков их практического использования, самостоятельного решения конкретных задач. Курсовые работы выполняются в соответствии с учебным планом.

Главной целью написания курсовой работы является закрепление, углубление и обобщение знаний по планированию операционной системы, усвоение принципов и методов рациональной организации, планирования и контроля функционирования операционных систем, обоснование решений относительно создания операционной системы и поддержания надлежащего режима ее текущего функционирования.

Выполнение курсовой работы включает следующие этапы:

• выбор темы;

• ознакомления с теоретическими и практическими проблемами, которые должны быть освещены в работе;

• подбор нормативно-правовых и научных литературных источников, фактического материала;

• составление проекта плана курсовой работы;

• согласования плана курсовой работы с научным руководителем;

• написание и оформлению курсовой работы;

• выполнения расчетной части курсовой работы;

• передача работы научному руководителю для проверки;

• доработка курсовой работы с учетом замечаний научного руководителя;

• предварительное оценивание курсовой работы научным руководителем;

• устная защита курсовой работы студентом в комиссии кафедры. 

График выполнения курсовой работы

Согласно учебному плану дисциплины на выполнение курсовой работы планируется 1 кредит. График выполнения курсовой работы: Курсовая работа выполняется на протяжении 5-10 учебной недели соответствующего семестра. Защита и доработка курсовых работ осуществляются на протяжении 11-12 учебных недель семестра.

Защита курсовой работы проводится публично перед комиссией в составе двух-трех научно-педагогический работников кафедры, в том числе и руководителя курсовой работы. Результаты защиты курсовой работы оцениваются по национальной и европейской шкалами. Оценка выставляется в ведомость и индивидуальный учебный план студента.

Студент, который без уважительной причины не подал курсовую работу в указанный срок или не защитил ее, считается имеющим академическую задолженность. При получении неудовлетворительной оценки студент по решению комиссии выполняет курсовую работу по новой теме или перерабатывает предыдущую работу в срок, определенный деканом факультета.

Курсовая работа состоит из титульного листа, содержания, введения, теоретической части, расчетной части, выводов и списка использованной литературы.

Теоретическая часть предполагает исследование и раскрытие теоретической проблемы. Тема теоретической части выбирается студентом самостоятельно на основе предлагаемой тематики.

Теоретическая часть включает в себя три подраздела.

В первом подразделе целесообразно раскрыть проблематику исследуемого вопроса, рассмотреть эволюцию его развития, выявить основные проблемные аспекты. Второй подраздел ориентирован на раскрытие категориального аппарата и общих принципов, алгоритмов и инструментария решения вопроса. В третьем подразделе должна содержаться схема или методика применения соответствующего инструмента анализа, управления или совершенствования операционной системы. Обязательным является обзор литературных источников исследующих данную проблему.

Тематика первого раздела курсовой работы

1. Система целевого управления П. Друкера

2. Система управления бизнес-процессами. Цикл Шухарта-Деминга

3. Реинжиниринг бизнес-процессов. М Хаммер. Д. Чампи

4. Трансформация предприятий: методология «20 ключей».

5. Подход Е.У Деминга к совершенствованию бизнес-систем

6. Интегральный подход к анализу и развитию деятельности К. Уилберта

7. Метод сбалансированных показателей Д.Нортона и Р.Каплана

8. Метод ABC(Activity Based Costing) Р.Купера

9. Методы оценки конкурентоспособности операционной системы

10. Методы развития организации.

11. Средства управления процессами преобразований операционной системы при освоении производства новых продуктов.

12. Базовые концепции проектирования операционной системы как практическое воплощение современных достижений менеджмента.

13. Пути и методы управления обновлением продукции.

14. Пути и методы управления обновлением оборудования.

15. Пути и методы управления развитием производства.

16. Инструменты разработки и ревизии производственной стратегии организации.

17. Операционный менеджмент в обеспечении конкурентоспособности и организации и инструменты ее оценки.

18. Инструменты управления жизненным циклом операционной системы и направления их решения.

19. Теория массового обслуживания: сущность и сферы применения в управлении операциями.

20. X - эффективность и оптимальный путь развития (концепция Лейбенстайна)

21. Управление операциями на разных стадиях жизненного цикла операционной системы.

22. Ключевые подходы к формированию оптимальной товарной номенклатуры и ассортимента продукции

23. Методы оценки устойчивости и динамичности функционирования операционной системы

24. Инструментарий анализа и оценки структуры операционной системы.

25. Управление информационными и материальными потоками в операционной системе и направления их решения.

26. Агрегированное и детализированное планирование операционной деятельности: пути развития и совершенствования.

27. Оперативное управление и календарное планирование операционной деятельности, ключевые тенденции развития.

28. Система организации и управления операциями (производством) по методу "точно вовремя".

29. Система организации и управления операциями (производством) по методу MRP.

30. Методы оценки и пути повышения эффективности операционной деятельности.

31. Методы оценки и пути повышения производительности операционной системы.

РАСЧЕТНАЯ ЧАСТЬ

1. Корректировка плана работ при ограничении поставки ресурса

Расчетная часть выполняется в соответствии с заданиями определяемыми по вариантам. Расчетная часть состоит из трех пунктов. Первый пункт должен включать в себя описание модели процесса в виде организационной схемы процесса и в виде диаграммы Гантта, а также оценку ожидаемых производственных потерь.В пункте 2 приводятсямодели и результаты анализа улучшенного и радикально измененного вариантов процесса с оценкой ожидаемых производственных потерь. Пункт 3должен включать в себя результаты расчета экономического ущерба и ожидаемой прибыли за счет уменьшения ущерба для исходного и предложенных вариантов процесса, а также результаты расчета их экономической эффективности. Каждый подраздел следует завершить выводами.

Цели. Студент должен освоить методологию анализа и совершенствования процесса с параллельным выполнением работ по заказам при ограниченном ресурсе.В результате выполнения заданий студент должен приобрести понимание, знания и умения, необходимые для: анализа процесса с параллельными работами и ресурсным ограничением; моделирования этих процессов с помощью диаграмм Гантта; анализа производственных последствий учета ограничения по ресурсу; выбора экономически обоснованных вариантов изменения процесса, удовлетворяющих ограничениям.

Исходные условия. Из производственного отдела предприятия к операционному менеджеру поступил план выполнения работ вида 1 (Р1.1 – Р1.7) и вида 2 (Р2.1 – Р2.7) по заказам 1-7 бригадами 1,2 и 3,4. Операционная схема работ показана на рис.1. На нем видно, что после завершения запланированной работы 1 по каждому заказу должна начинаться работа 2, планы производства которой здесь не рассматриваются.
В плане задано распределение заказов 1-7 по бригадам 1,2 и очередность их выполнения, как показано в табл.1, где приведены их варианты. Кроме того, заданы плановые сроки работ в месяцах и требуемые месячные объемы поставки ресурса в тыс.единиц, определяющие месячные планы работ бригад. Их варианты приведены в табл.2.

Оказалось, что в этом плане не учтено ограничение на поставку ресурса в объеме V_П = 15 тыс. единиц в месяц.В реальных условиях эта величина может быть задана в стоимостных или натуральных единицах.

Анализ производственного процесса показал, что если для выполнения работы потребуется больше ресурса, чем можно его поставить, то возникнет вынужденный простой бригады и оборудования по соответствующему заказу из-за нехватки ресурса. Следствием этого явится также срыв намеченного срока окончания работ и задержка начала работы 2, т.е. простой бригады, выполняющей эту работу.

В результате возникла необходимость учета ограничения по поставке ресурса, чтобы заранее выявлять возможность такой ситуации, определять ожидаемое время простоев всех бригад, оценивать ущерб из-за нехватки ресурсов и своевременно принимать меры, позволяющие минимизировать этот ущерб. Результатом должен быть проект реализации заданного плана, учитывающий не только требования к срокам завершения работ по заказам и производительность бригад, но и удовлетворяющий ограничению по поставке ресурса.

Таблица 1

Варианты планов выполнения заказов

Таблица 2

Варианты значений характеристик заказов

В табл. 3 приведены варианты заданий студентам, указывающие номер варианта плана по табл.1 и номер варианта значений характеристик заказов по табл.2. 

Таблица 3

Номера характеристик плана и очередности выполнения заказов заданных вариантов плана

* определяется по списку академической группы

ЗАДАНИЕ. Сформировать проект реализации заданного плана, учтя имеющееся ограничение на поставку ресурса, а затем разработать проекты совершенствования исходного плана и экономически обосновать выбор одного из них. При выполнении работы необходимо:

1. Построить диаграмму Гантта для заданного в табл.1 варианта плана выполнения операционного процесса, схема которого представлена на рис.1. Вариант определить по табл.3.

2. Разработать в виде диаграммы Гантта допустимый вариант плана. Разработать улучшенный вариант этого плана (улучшенный вариант предполагает возможность сверхурочниых работ и использования излишков ресурсов). Учесть имеющееся ограничение на поставку ресурса V_П = 15 тыс. единиц. Для своего варианта операционного плана, учитывающего ограничение на поставку ресурса, предложить варианты совершенствования операционной системы, позволяющие минимизировать производственные и экономические потери, связанные с неравномерным потреблением ограниченного ресурса.

3. Разработать два варианта плана (допустимый и улучшеный), при условии изменения очередности заказов бригадой 2, позволяющие уменьшить время вынужденных простоев и экономический ущерб из-за них, учтя ограничение на поставку ресурса и определив по месяцам:

- нехватки или излишки ресурса,

- время плановой и сверхурочной работы,

- время простоев бригад и оборудования из-за нехватки ресурса,

- время задержек начала работ, выполняемых по каждому заказу после завершения планируемой работы, вызывающих простои других бригад,

- время резервных простоев, возникающих из-за разной ресурсоемкости работ, т.е. объема используемого ресурса в единицу времени.

Построить скорректированную диаграмму Гантта и написать выражения для определения суммарных величин времени простоя (в долях месяца) по работе 1 и работе 2 и их результирующие значения.

4. Аналогично п. 3 разработать два варианта плана (допустимый и улучшеный), при условии изменения очередности заказов всеми бригадами.

5. Определить экономические показатели допустимого варианта плана и разработанныхпроектов его совершенствования и выбрать приемлемый вариант.

6. Проанализировать показатели и сделать выводы.

2. Методы проектирования реализациизаданного плана 

Учет ограничения на поставку ресурса. Рассмотрим формирование допустимого плана на примере исходного годового плана работ, представленного в табл. 4, 5. На рис.2 для этого плана построена диаграмма Гантта без учета ограничения. На ней указаны месячные потребности в ресурсе для выполнения работ вида 1 по заказам.

Таблица 4

Годовой план работ

Таблица 5

Значения характеристик

Теперь следует учесть ограничение на поставку ресурса, и выявить ожидаемые нехватки или излишки ресурса. В те месяцы, когда суммарные объемы требуемого ресурса для двух параллельно работающих бригад будут превышать заданный месячный объем его поставки, необходимо уменьшить месячные планы работ и определить ожидаемые из-за этого простои. При этом надо знать, что способ корректировки исходных планов влияет на величину производственных потерь. Например, меньшее время простоя будет при уменьшении плановых объемов работ у заказа с большей потребностью в ресурсе. Такой способ будет применяться в данном примере. При уменьшении месячного плана в реальных условиях операционный менеджер должен учитывать и другие обстоятельства. Например, то, что для заказа, у которого работа 1 не заканчивается в данном месяце, еще имеется потенциальная возможность ликвидации отставания в оставшийся период времени.

На диаграмме Гантта линии работ изображают выполненный объем работ. Если он оказывается меньше планового, то линия на диаграмме не должна доходить до конца месяца. С другой стороны, эти линии показывают и время, затраченное на работу, но без учета ожидаемых внутрисменных простоев из-за отсутствия ресурса, которые суммируются и показываются на диаграмме в конце месяца. в предположении, что она длилась полный рабочий день. На самом деле, при нехватке ресурса простои возникают ежедневно, т.е. бригады работают неполный рабочий день.

Определение времени простоев бригады и оборудования. Время простоев T_1j^tll-й бригады и ее оборудования из-за нехватки ресурса по работе 1 в полносменном измерении,т.е. считая, что она работает без внутрисменных простоев, при выполнении j-го заказа с плановым месячным объемом работ V_j^tl вt–ммесяце при годовом планировании определяется следующим образом:

T_1j^tl=DV_j^tl / V_j^tl, (1)
где DV_j^tl- объем нехватки ресурса для выполнения плановых работ
j-го заказа:

DV_j^tl= V_j^tl- V^l_jП , (2)

V_j^tl - плановый месячный объем работ на j-м заказе;

V^l_jП– проектный месячный объем поставки ресурса для j-го заказа.

При желании можно перейти к измерению времени простоя в рабочих днях. Для этого надо величину T_1j^tlумножить на количество рабочих дней в месяце.

Определение времени работы и простоев для двух заказов. Если в
t–ммесяце последовательно выполняются 2 заказа, то время работы бригады при выполнении j-го заказа с проектным месячным объемом работ V^t_jпр и (j+1)-го заказа с проектным месячным объемом работ V^t_j+1пр определяется так:

T^tl_рабj= V^tl_jпр / V_j^tl+ V^tl_j+1пр / V^tl_j+1 , (3)
где V_j^tl,V^tl_j+1 и V^tl_{jпр ,}V^tl_j+1пр – плановые и проектные месячные объемы работ для j-го и j+1-го заказа.

Общее время простоя, который может возникнуть из-за нехватки ресурса или из-за того, что на одном из заказов его ресурсоемкость больше и, следовательно, он выполняется быстрее, определяется так:

T_о1j^tl= 1 - T^tl_рабj, (4)

где T^tl_рабjопределяется по (3).

Если суммарный проектный объем работы по обоим заказам равен плановому месячному объему работ, т.е.

V^tl_jпр + V^tl_j+1пр = V_j+1^tl , (5)
то T_о1j^tl- определяет резервное время T_рез ^tl бригады. Следует учитывать, что резервный простой, в отличие от простоя из-за нехватки ресурса, не оплачивается.

В примере допустимого варианта плана на рис.2 в 6-ммесяце:
для окончания работы в объеме 3 тыс.ед. по заказу 4 потребуется 3/10 мес,
на работу по заказу 6 - 4/7 месяца.

Таким образом: T_раб ^tl=3/10+4/7 месяца. Отсюда по (4) T_о1j^tl =T_рез ^tl= 1-(3/10+4/7) = 0,13 месяца. Здесь резервное время появилось в связи с тем, что остаток работы с 3-мя т.ед ресурса над заказом 4 с месячным планом 10 т.ед потребовал меньше времени, чем если бы выполнялся заказ 6, у которого месячный план 7 т.ед..

Если же условие (5) не выполняется из-за того, что суммарный проектный объем работы по обоим заказам больше планового месячного объема работ, то надо определить, какой простой вызовет ожидаемая нехватка ресурса. В данном задании его величина может определяться, считая, что ресурса не хватает только для (j+1)-го заказа. Если она будет больше T_о1j^tl, то принимается T_1j^tl= T_о1j^tl. Если – меньше, то это означает, что часть общего простоя является резервным временем бригады, а оставшаяся - вынужденным простоем из-за нехватки ресурса, т.е.:T_о1j^tl= T_рез ^tl+ T_1j^tl.

При нехватке ресурса возникает ежедневно внутрисменный простой для заказов, у которых месячный план больше, чем выделенный ему ресурс. Поэтому в реальных условиях он должен быть и отнесен к этим заказам по формуле (1), соответственно их потребности в ресурсе.

Определение простоев по работе 2. Вследствие срыва ранее запланированных сроков окончания работы 1 возникнут простои бригад и оборудования и по работе 2 соответствующего заказа, время которых определяется по (1). Но надо учесть, что по этой же причине произойдут простои по работе 2 еще и на последующих заказах, так как бригада, выполняющая работы вида 2, будет заканчивать их в возникших условиях каждый раз позже ранее намеченного срока. Однако здесь величины простоев должны определяться в результате деления возникшего ранее объема нехватки ресурса к месячному плану уже последующих заказов, а не исходного заказа. 

Диаграмма исходного годового плана работ 

Диаграмма допустимого плана работ

Рис.2. Проект допустимого годового плана работ

Выявленные простои следует отметить на скорректированной диаграмме Гантта в тех месяцах, где они ожидаются, а затем определить ожидаемое общее время простоев Т₁ по работе 1 и Т2 по работе 2. В данном случае Т₁=1/9+0,19=0,3; Т₂=1/9+3/10+3/7=0,84.

Следует обратить внимание на то, какие простои бригад по работе 2, которые называются здесь также задержками, вызывают простои по работе 1 из-за нехватки ресурса в 4 и 5-м месяцах. Простой в 4-м месяце вызывает задержку работы 2 на 1/9 месяца в 5-м месяце. Далее - задержку в 6-м месяце, но уже не на 1/9 (как было в 5-м месяце), а на 1/10 месяца. В 9-м месяце – задержку на 1/7 месяца, так как у заказа 6 месячная потребность в ресурсе равна 7 тыс.ед.

То же можно сказать и о последствиях простоя по работе 1 в 5-м месяце. Изменение времени простоя объясняется тем, что запланированная на месяц работа с меньшей потребностью в ресурсе требует по проекту заказа больше нормативного времени на работу.

В примере на рис.2 работа 1 по заказу 6 имеет ресурсоемкость на 3 тыс.ед. меньше, чем работа по предыдущему, заказу 4, а трудоемкость – больше. В результате для ее окончания в 9-м месяце потребуется уже не 3/10, а 3/7 доли месяца. Другими словами, работа 1, измеряемая объемом используемого ресурса, производится в заказе 4 быстрее, чем в заказе 6. При 24-х рабочих днях эта работа в заказе 4 займет 7 дней, а в заказе 6 - 10 дней.

Для получения удовлетворительной оценки расчетно-графической работы допускается применение более простого способа определения задержек работы 2 на всех последующих заказах в виде отношения величины нехватки ресурса к его потребности (плановому объему работ) в исходном заказе, когда возник этот простой по работе 1.

Для получения высокой оценки следует применить способ, учитывающий разную скорость потребления ресурса у разных заказов, в результате чего работы с одним и тем же объемом ресурса выполняются за разное время. В этих условиях месячный план может быть выполнен досрочно или, наоборот, позже планового срока.

В 1-м случае у бригады возникает резерв времени T_рез, который может быть использован для работы, если будет возможность выделить бригаде дополнительный объем ресурса, но без сверхурочной оплаты. Этот простой должен учитываться отдельно, так как он не вызывает задержку работ 2. В примере на рис.2 в 6-ммесяце для окончания работы в объеме 3 тыс.ед. по заказу 4 потребуется 3/10 месяца, а на работу по заказу 6 - 4/7 месяца. Если бы бригада выполняла в этом месяце только заказ 6, как было предусмотрено в исходном плане, то на эту работу потребовался бы 1 месяц. Но остаток работы с 3-мя т.ед ресурса над заказом 4 потребовал меньше времени, чем если бы выполнялся заказ 6. Поэтому после выполнения этих работ у бригады возникнет резервное время, равное 1-(3/10+4/7) =0,13 месяца. Оно может быть использовано для работы, если имеется

Во 2-м случае происходящая задержка может привести к уменьшению простоя бригады, который может произойти из-за возможной нехватки ресурса. Такая ситуация имеет место в 5-ммесяце, где ожидался простой из-за нехватки 2 т.ед. ресурса, равный 2/10=0,2 месяца. Но, в связи с задержкой работ вследствие более медленного использования ресурса для заказа 4 по сравнению с выполнением работы для заказа 7, бригада закончит работу позже на 0,01 месяца. Действительно, ожидался вынужденный простой 0,2 месяца, но за счет разной скорости работ по заказам он оказался равным 1- (1/9+7/10)=0,19 месяца.

Следует учесть, что линии работ на диаграмме Гантта изображают выполненный объем работ. Если он оказывается меньше планового, то линия на диаграмме не доходит до конца месяца. С другой стороны, эти линии показывают и время, затраченное на работу, но без учета внутрисменных простоев из-за отсутствия ресурса, которые суммируются и показываются на диаграмме в конце месяца. в предположении, что она длилась полный рабочий день. На самом деле, при нехватке ресурса простои возникают ежедневно, т.е. бригады работают неполный рабочий день.

Способы совершенствования плана. Из приведенных ранее примеров можно сделать вывод, что цепная реакция появления простоев бригад и оборудования по работе 2 при каждом переходе к новому заказу, возникает в том случае, если в первый же месяц плановые объемы работ будут превышать возможности поставки. Чтобы избежать этого и радикально уменьшить простои по работе 2, надо так скомбинировать очередности выполнения заказов бригадами, чтобы возможная нехватка ресурса возникала в конечные месяцы планового периода. А в начальные месяцы желательно выполнять заказы, у которых суммарная месячная потребность в ресурсе равна или же меньше возможности его поставки. Возникающий в последнем случае излишек ресурса может быть использован для увеличения объемов работ.

Для минимизации же простоев по работе 1 нужно при изменении очередности стремиться к равномерному потреблению ресурса по месяцам. Это позволит избежать сверхурочного выполнения увеличенных объемов работ с дополнительной оплатой.

Для выбраннойочередности выполнения заказов план может быть улучшен, если использовать излишки ресурса, возникающие в те месяцы, когда плановый объем работ оказался меньше заданного объема поставок ресурса. Это может быть сделано за счет:

- использования резервов времени у бригады, возникших при формировании допустимого плана в предыдущем задании;
- увеличения объема работ сверх имеющегося плана;

- создания и последующего использования запаса ресурса в те месяцы, когда плановый объем будет превышать возможности его поставки.

Если имеется резерв рабочего времени бригады, то для увеличения объема работ не потребуется дополнительных затрат. Если же резерва нет, то увеличение месячного объема работ возможно только за счет увеличения фонда рабочего времени (увеличение рабочего дня, работа в выходные дни). В этом случае потребуется. Время Т_сверх такой сверхурочной работы определяется как отношение дополнительного объема работ бригады, выполняемого в сверхурочное время, к плановому объему работ. Оплата сверхурочных работ производится по особому тарифу.

Если у бригады имеется резервное время Т_рез , возникающее в результате более раннего выполнения месячного плана, то оно вычитается из сверхурочного, так как не подлежит оплате.

На рис. 3 показан проект плана ПИ, в котором улучшен план с исходной очередностью заказов за счет использования излишков ресурса. В данном случае: Т₁=1/9+0,19=0,3; Т₂=1/9+3/10+2/7= 0,69; Т_сверх= 0,01.

Рис.3. Диаграмма проекта ПИУ

Создание запаса ресурса приводит к дополнительным затратам: на складирование и отгрузку ресурса, на оплату аренды и содержания территории и помещений, на оплату охраны. Затраты увеличатся также в связи с замедлением оборачиваемости, например, дополнительные затраты по оплате процентов за кредит. В данном задании применение этого способа не предусматривается.

Необходимо знать, что не всегда очевидна возможность совершенствования плана за счет изменения очередности заказов, в частности, и из-за стереотипности мышления людей, т.е. их неосознанного привыкания к уже опробованным схемам, порядкам, правилам. Кроме этого, изменение ранее согласованного с заказчиками плана сдачи заказов может оказаться непростой задачей. В этом отношении данный способ совершенствования может рассматриваться как реинжиниринг операционной системы, так как при этом существенно изменяется ее организация.

Примеры основных проектов совершенствования

1. Проект П1. Улучшение плана с очередностью заказов по варианту 1

2. Проект П2. Улучшение плана с очередностью заказов по варианту 2

Варианты очередности заказов для проектов П1, П2 приведены в табл.6. Сами проекты представлены на рис. 4, 5. Их характеристики:

Проект П1. ФАЗА П1О : Т₁= 1/9+0,26=0,37; Т₂= 1/9+1/7+4/10 = 0,65.
ФАЗА П1У: Т₁=1/9+2/10=0,31; Т₂=1/9+2/10=0,31; Т_сверх=0,11+0,14=0,25.

Проект П2. ФАЗА П2О: Т₁= 2/9+0,18=0,4; Т₂= 2/9+4/10=0,62.

ФАЗА П2У: Т₁=2/10+1/9+1/9=0,44; Т₂=2/10=0,2; Т₁₁=2/7=0,28.
Таблица 6

Варианты годовых планов

ПРОЕКТ П1 ФАЗА П1О. ИЗМЕНЕНИЕ ОЧЕРЕДНОСТИ ПО ВАРИАНТУ 1

ФАЗА П1У. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИЗЛИШКОВ РЕСУРСА

Рис.4. Диаграмма проекта П1

ПРОЕКТ П2 ФАЗА П2О. ИЗМЕНЕНИЕ ОЧЕРЕДНОСТИ ПО ВАРИАНТУ 2

ФАЗА П2У. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИЗЛИШКОВ РЕСУРСА

 Рис.5. Диаграмма проекта П2

3. Обоснование проектов

Для обоснования вариантов совершенствования процесса требуется выполнить расчет экономических показателей, приведенных в табл.7. К ним относится экономический ущерб от производственных потерь, вызванных нехваткой ресурса, а также экономия от уменьшения ущерба при внедрении предложений по совершенствованию плана с учетом дополнительных затрат на их реализацию.

К ожидаемым экономическим потерям из-за нехватки ресурса отнесены оплата простоев бригад в размере 50% от месячной зарплаты и затраты, вызванные простоями оборудования. В расчете следует использовать значения ожидаемого времени простоев T₁, T₂ для допустимого и предложенных проектов совершенствования плана, которые записываются соответственно в графы И, П1 и П2.

 Таблица 7

Экономические показатели плана

Реализация предложений по совершенствованию плана должна уменьшить эти потери. Однако при этом могут возникать дополнительные затраты. В данном задании это затраты, связанные с оплатой в двойном размере сверхплановой работы при использовании излишков ресурса. Однако студент должен знать, что кроме затрат, приведенных в табл. 7, могут потребоваться и другие дополнительные текущие затраты: затраты на увеличение производственной мощности средств доставки ресурса, затраты на функционирование информационных систем для выработки проектных и управленческих решений и др.

Например, для обоснования применения метода, оптимизирующего очередность выполнения заказов, необходимо учитывать дополнительные затраты, которые потребуются на управление, в частности, затраты на координацию работ. При внедрении необходимой для этого информационной системы требуются расходы на зарплату соответствующих специалистов, затраты на обслуживание систем, оплату различных услуг и т.д.

Пример расчета экономических показателей плана для рассмотренных выше диаграмм приведен в табл.8. 

 Таблица 8

Экономические показатели фаз проектов

Анализ экономичности проектов. Из сравнения экономических потерь предприятия при допустимом варианте плана с потерями при реализации предложенных проектов его совершенствования можно сделать следующие выводы:

- каждый из вариантов изменения очередности выполнения заказов позволил почти одинаково уменьшить потери приблизительно на 30 т.грн; при этом в варианте П1О больше простоев по работе 2, а в варианте П2О – по работе 1;

- настолько же уменьшились потери при использовании излишков ресурса по месяцам для исходного варианта плана, но их использование для новых вариантов очередности дало большее снижение потерь, чем для исходной очередности в 1,7 раза.

В результате проведенного расчета студент должен понять, как перейти к оценке экономической эффективности решений, имея данные по ожидаемому снижению простоев бригад и оборудования.

ВЫВОДЫ

1. Возможными производственными последствиями, выявляемыми в результате учета ресурсного ограничения, являются ожидаемые простои бригад и оборудования, задержки сроков завершения работ по заказам, уменьшение выполненных объемов работ.

2. Кроме ресурсного ограничения при планировании работ должны быть учтены ограничения по производительности бригад и требования к продолжительности и срокам завершения работ по заказам.

3. Способ корректировки предварительных планов может влиять на производственные потери при разных плановых объемах работ по заказам, измеряемых требуемым объемом ресурса. В этих условиях альтернативное изменение планового объема работ для заказов на одну и ту же величину приведет к разной продолжительности простоев и к разным их производственным последствиям.

4. Уменьшить ожидаемые производственные потери при улучшении процесса можно за счет уменьшения планового объема работ у заказа с большей потребностью в ресурсе.

5. Способами улучшения процесса при возникновении излишков ресурса является увеличение планового объема работ при наличии излишков ресурса.

6. При реинжиниринге процесс перестраивается путем изменения очередности выполнения заказов в каждой бригаде и перераспределения заказов по бригадам.

7. Количество вариантов очередности для параллельных работ равно произведению факториалов от чисел заказов у бригад, работающих параллельно. Оно значительно меньше, чем при последовательном выполнении всех заказов.

8. При изменении очередности выполнения заказов производственные потери могут быть уменьшены за счет переноса в начало очереди таких заказов, у которых суммарная потребность в ресурсе будет меньше возможного объема его поставки. Кроме этого, потери могут быть уменьшены за счет повышения равномерности потребления ресурса по месяцам.

9. Общая продолжительность задержек сроков окончания работ при учете ограничения по ресурсу зависит от количества заказов, которые следуют за заказом, при выполнении которого ожидается возникновение простоя бригады из-за отсутствия ресурса.

10. Для уменьшения количества задержек необходимо так формировать очередности выполнения заказов, чтобы вынужденные простои из-за нехватки ресурса возникали в заказах, которые поставлены в конец очереди. Использование в качестве такого критерия выбора решений, как минимум простоев, может не привести к минимизации экономического ущерба из-за того, что изменение процесса, приводящее к уменьшению простоев, может сопровождаться еще большим увеличением задержек. В результате это не уменьшит, а увеличит ущерб.

11. Варианты процессов с разными комбинациями величин длительностей простоев и задержек можно сравнивать по критерию минимума затрат, которые должны быть определены в зависимости от ожидаемых простоев бригад и оборудования, а также задержек сроков окончания работ с учетом их стоимости.

12. Возможным составом экономического ущерба от ожидаемых производственных потерь является оплата простоев бригад и сверхурочных работ, ущерб от простоя оборудования и от создания запасов ресурса.

ЛИТЕРАТУРА

1. Абдикеев И.М., Данько Т.П., Ильдеменов С.В., Киселев А.Д. Реинжиниринг бизнес-процессов. - М.: Эксмо, 2005. – 592 с. – (МВА)

2. Андерсен Бьерн. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования: Пер. с англ. – 3-е изд. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2005. – 272 с.

3. Атаманов Д. Определение себестоимости методом АВС//Финансовый директор, №7-8, 2003.

4. Вебер А.В., Данилов А.Д., Шифрин С.И. Knoweledge-технологии в консалтинге и управлении. – СПб.: Наука и Техника, 2003. – 176 с.

5. Воронкова В.Г., Беліченко А.Г., Желябін В.О., Кириченко І.І., Ажажа М.А. Операційний менеджмент. Навчальний посібник. –Львів: «Магнолія 2006». – 2009. – 438с.

6. Горчаков В.С. Реинжиниринг организации: информационные ресурсы и управление знаниями. – Владивосток, 2000. – 257 с.

7. Гужва В.М. Інформаційні системи і технології на підприємствах: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 2001. – 400 с.

8. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 319 с.

9. Ильин В.В. Реинжиниринг бизнес-процессов с помощью ARIS/ 2-е изд. – М.: И.Д.Вильямс, 2008. – 256 с.

10. Калянов Г.Н. CASE-технологии. Консалтинг в автоматизации бизнес-процессов – 3-е изд.- М.: Горячая линия-Телеком, 2002. – 320 с.

11. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер.с англ.,1996.– М.: МАГ Консалтинг, 2003.–320 с.

12. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты: Пер. с англ. – М.: МАГ Консалтинг, 2004.

13. Кобаяси И. 20 ключей к совершенствованию бизнеса. Практическая программа революционных преобразований на предприятиях. – М.: РИА Стандарты и качество, 2006.

14. Кох Р. Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2003. – 320 с.

15. Лелюк В.А. Введение в теории систем: Учеб. пособие. В 2-х т. – Харьков: ХНАГХ, 2008. – 396 с.

16. Лелюк В.А. Менеджмент операционных систем: Анализ и развитие: Учебное пособие. - Харьков: ХНАГХ, 2007. – 156 с.

17. Лодон Дж., Лодон К. Управление информационными системами. - 7-е изд.: Пер. с англ.. – СПб.: Питер, 2005. – 912 с.

18. Львов Д.С. Институциональная экономика: Уч.пос. - М.: ИНФРА-М, 2001, -318 с.

19. Лямец В.И., Тевяшев А.Д. Системный анализ: Учеб. пособие. - Харьков: ХТУРЭ, 1998. – 252 с.

20. Медынский В.Г., Ильдеменов С.В. Реинжиниринг инновационных предприятий. – М.: ЮНИТИ,1999. – 346 с.

21. Менеджмент процессов / Под ред. Й.Беккера, Л.Вилкова, В. Таратухтина, М.Кугелера, М.Роземанна: Пер.с нем. – М.: Эксмо, 2008. – 384 с.

22. Месалович А.И., Шебеко Ю.А. Моделирование и анализ поведения БП (конспект лекций). – М., 2002. – 220 с.

23. Мильнер Б.З., Румянцева З.П., Смирнова В.Г., Блинникова А.В. Управление знаниями в корпорациях: Уч. пособие / Под ред. Б.З.Мильнера. – М.: Дело, 2006. – 304 с.

24. Минько Э.В., Минько А.Э. Теория организации производственных систем: Уч.пособие . – М.: Экономика, 2007. – 493 с.

25. Михайловська О.В. Операційний менеджмент. Навчальний посібник. – К.:Кондор, 2008 -550с.

26. Нив Г.Р. Пространство доктора Деминга: Принципы построения устойчивого бизнеса: Пер. с англ. – М.: Альпина Букс, 2005. – 370 с.

27. Норт Д. Институты и экономический рост: Историческое введение/ Пер. с англ. // THESIS, 1993, Т.1, №2.

28. О’Лири, Дэниел. ERP системы. Современное планирование и управление ресурсами предприятия. Выбор, внедрение, эксплуатация: Пер. с англ. – М.: ООО «Вершина», 2004. – 272 с.

29. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии.- М.: Финансы и статистика, 1997.- 336 с.

30. Олейник А.Н. Институциональная экономика: Уч.пос. - М.: ИНФРА-М, 2002, -416 с.

31. Оптнер С.Л. Системный анализ для решения проблем бизнеса и промышленности: Пер. с англ. (1965, вступ. ст. С.П.Никанорова). – М., 1969. – 206 с.

32. Панасенко А.А., Намяк Д.Е. Информационно-аналитические системы предприятий ВКХ. – Харьков: Основа, 2005. - 192 с.

33. Перегудов Ф.И. Тарасенко Ф.П. Введение в системный анализ: уч пособие. –М.: Высшая школа, 1989. – 367 с.

34. Попов В.Н. и др. Системный анализ в менеджменте: Уч.пособие. – М.: КНОРУС, 2007. – 304 с.

35. Риггс Дж. Производственные системы: планирование, анализ, контроль: Пер.с англ. – М.: Прогресс, 1972. – 340 с.

36. Робсон М., Уллах Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов: Практическое руководство: Пер. с англ. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 222 с.

37. Сергеев В.И. Логистика в бизнесе: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 608 с.

38. Скрипкин К.Г. Экономическая эффективность информационных систем. – М.: ДМК Пресс, 2002. – 256 с.

39. Смирнов А.В. и др. Многоагентные системы поддержки принятия решений для предприятий малого и среднего бизнеса//Информационные технологии и вычислительные системы. - 1988. - №1.

40. Смирнова Г.Н., Сорокин А.А., Тельнов Ю.Ф. Проектирование экономических информационных систем: Учебник.– М.: Финансы и статистика, 2002.– 512 с.

41. Солодовников В.В. Автоматизация проектирования АСУТП // Автоматизация проектирования систем управления.- М.: Финансы и статистика, 1981. -С.32-50.

42. Теория систем и системный анализ в управлении организациями. Справочник: Уч.пособие / Под ред. В.Н.Волковой и А.А.Емельянова. – М.: Финансы и статистика, ИНФРА-М, 2009. – 848 с.

43. Уилбер К. Интегральное видение. Краткое введение в революционный интегральный подход к Жизни, Богу, Вселенной и Всему остальному. – М.: Открытый мир, 2009. – 232 с.

44. Уилбер К. Интегральное видение. Краткое введение в революционный интегральный подход к Жизни, Богу, Вселенной и Всему остальному. – М.: Открытый мир, 2009. – 232 с.

45. Фельдбаум А.А. Основы теории оптимальных автоматизированных систем. – М.: Физматгиз, 1963. – 552 с.– 360 с.

46. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе: Пер. с англ.1993. – СПб.: Санкт-Петербургский университет, 1997.

47. Харрингтон Дж., Эсселинг К.С., Нимвеген Х.В. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация: Пер. с англ. – СПб.: Азбука, 2002. – 317 с.

48. Чейз Р., Джейкобз Ф., Аквилано Н. Производственный и операционный менеджмент.- 10-е изд.: Пер.с англ. – М.: ИД «Вильямс», 2007. – 1184 с.

49. Черняк Ю.И. Системный анализ в управлении экономикой.– М.:Экономика,1975.–191 с.

50. Шарапов О.Д., Дербенцев В.Д., Семьонов Д.Є. Системний аналіз: Навч.-метод. посібник для самост. вивч. Диск. – К.: КНЕУ, 2003. – 154 с.

51. Шаститко А.Е. Новая институциональная экономическая теория. 3-е изд.- М.: Эк.ф-т МГУ, ТЕИС, 2002. - 591с.

52. Шеер А.В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы: Пер. с нем. – М.: Серебряные нити, 1999. – 192 с.

53. Шеер А.В. Моделирование бизнес-процессов: Пер. с нем.– М.: Просветитель, 2000.– 205 с.

54. Эпштейн В.Л. Проблемы автоматизации проектирования систем управления / Автоматизация проектирования систем управления.- М.: Статистика, 1978. - С.6-38.

55. Юдкевич М.Л. Основы теории контрактов. Модели и задачи: Уч.пос. - М.: ГУ ВШЭ, 2002. – 352 с.

56. Янг С. Системное управление организацией: Пер.с англ. под ред. С.П.Никанорова. – М.: Сов.радио, 1972. – 456 с.

57. Deming W.E. Out of the Crisis/ Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study, 1988.

58. Neave H.R. The Deming dimension, SPC Press, Knoxville, Tenesse, 1990.

59. Hammer M. Reengineering work: don’t automate, obliterate. Harvard Business Review, July – August, 1990. - Р.104-112.

З повагою ІЦ "KURSOVIKS"!