Теоретичний матеріал до лабораторної роботи 2 Частина 2 на тему Функціонально-орієнтовані інформаційні системи
« Назад
Система ключових показників. Методика 1. Система ключових показників Системи вимірювання результатів діяльності багатьох компаній полягають у підготовці сильно деталізованих бюджетів, головним чином у фінансових термінах, в подальшому потім вимірі фактичних результатів діяльності і їх порівнянні з бюджетом з регулярною - зазвичай щомісячної - періодичністю. Загальні бюджети піддаються деталізації за основними напрямками бізнесу і видами продукції і далі вниз до локальних організацій та окремих продуктів. Зважаючи на високий ступінь деталізації бюджету, складнощі внутрішніх зв'язків - як вертикальних, так і горизонтальних, і усвідомлення того, що бюджет буде використовуватися як основний інструмент вимірювання результатів і відповідного заохочення/покарання, розробка та затвердження подібних бюджетів може тривати дуже довго. Процес бюджетування, що віднімає значний час і сили, на виході має набір фінансових даних на тривалий період часу в майбутньому. Процес розробки зазвичай відбувається в атмосфері психологічної упередженості, викликаної тим, що старші менеджери хочуть встановити складні цілі для своїх підлеглих, а підлеглі в свою чергу прагнуть утримати свої цілі (особливо якщо їх результати можна порівняти з ними), і супроводжується внутрішньоорганізаційними спорами про адекватність планових даних щодо прибутків і збитків одиниць по відношенню один до одного. По проходженню періоду, в рамках якого здійснюється бюджетування, проводиться звірка даних детального бюджету з відповідними фактичними результатами. Будь-які розбіжності між плановими і фактичними даними вимагають роз'яснення. Маса часу витрачається на з'ясування причин виявлених відхилень - навіть якщо бюджет вже став непридатним зважаючи на зміну умов або вчинення дій, не передбачених на етапі підготовки бюджету. Потім ці роз'яснення багаторазово консолідуються на все більш високі організаційні рівні, так що врешті-решт вище керівництво отримує інформацію про них. Наведені міркування зовсім не означають, що процес бюджетування сам по собі поганий. Однак , в деяких компаніях його застосування просто призводить до небажаних наслідків. Найчастіше компаніям необхідно реорганізовувати процеси планування, бюджетування та формування звітності для прискорення циклу підготовки та розслідування причин відхилень. Багато компаній відстежують нефінансові показники, такі як продуктивність праці, завантаження потужностей, брак і своєчасність доставки. Проте всі ці дані часто не агрегуються і, отже , не дають загальної картини дійсності для вищого керівництва, тому часто їх сприймають як локальні і корисні тільки для керівництва середньої ланки.
2. Види ключових показників Як показує практика, універсального набору ключових показників, які застосовуються у будь-яких випадках не існує, тому кожна компанія повинна виробити свій власний набір показників діяльності, що відповідає саме її особливостям. Тим не менш, можна визначити основні групи ключових показників: 1. Показники оцінки ринку і клієнтів. Більшість компаній оцінюють ступінь задоволення клієнтів за такими критеріями, як швидкість обслуговування, своєчасна доставка, гнучкість, асортимент продукції, вихід нової продукції і вартість реалізації. Важливість цих критеріїв для компанії залежить від виду ринку, на якому працює компанія, і груп її клієнтів. Крім цього, дуже важливо виробити критерії для аналізу прибутковості в розрізі клієнтів і каналів збуту. Інтерв'ю з постійними клієнтами в процесі розробки ключових показників компанії дозволить врахувати їх думку і їхні потреби. 2. Показники конкурентів. Часто компанії випускають з уваги клієнтів, які припинили звертатися в їх компанію, або потенційних клієнтів, які взагалі ніколи туди не зверталися. Насправді, групи цих потенційних клієнтів перевищують за чисельністю базу активних клієнтів. Розуміння причин відтоку клієнтів або відмов від виконання покупки може значно збільшити число клієнтів компанії. Також важливо розуміти, яка частка прибутку компанії формується окремими видами ринку і конкретними клієнтами. Часто компанії можуть проаналізувати прибутковість по групах бізнесу, за видами продукції, але не здатні надати інформацію про прибутковість в розрізі кожного окремого клієнта. Аж ніяк не всі компанії проводять аналіз діяльності своїх конкурентів і їх вплив на ринок. Зрозуміло, що в сучасних умовах компанії необхідно знати «в обличчя» своїх основних конкурентів , проводити детальний аналіз результатів їх діяльності і, що ще більш важливо, мати уявлення про те, що вони задумали. По суті, підприємства повинні знати своїх конкурентів як самих себе. А це означає , що організаціям потрібно відстежити інформацію про діяльність конкурентів точно в таких же розрізах , як і свою, включаючи їх діяльність на ринку і її результати, пропозиції продукції, і її просування, і мати якомога більше інформації про внутрішні операції, інвестиції, фінансування, структуру організації і конкретних співробітників конкурентів. Якщо компанія має намір випередити своїх конкурентів, вона повинна розуміти в рівній мірі як свої сильні і слабкі сторони, так і сильні і слабкі сторони конкурентів. Одним з найнебезпечніших ризиків для компаній в умовах конкурентної боротьби є ризик не розпізнати нових потенційних конкурентів на ранньому етапі, поки вони не знайшли силу. Однак з отриманням інформації про існуючих і потенційних конкурентів можуть виникнути значні труднощі. І навіть коли ця інформація отримана, необхідно поставити собі питання про те, наскільки ця інформація достовірна і, отже , корисна. 3. Показники внутрішніх процесів. У спрощеному вигляді компанія може себе уявити у вигляді деякої сполучної ланки між постачальниками і своїм ринком та замовниками. В ідеалі, компанія перетворює свої високоякісні, своєчасні і низько затратні вкладення в такі ж високоякісні, оперативні та високоприбуткові результати. Відстеження цих вкладень і результатів є ключовим фактором для аналізу внутрішніх процесів компанії. На більш детальному рівні цей процес перетворення можна розділити на ряд процесів, таких як: • освоєння ринку; • розробка продукції; • закупівля; • виробництво або внутрішні операції; • дистрибуція; • реалізація; • обслуговування. Компанії потрібно виявити з цього ряду найбільш критичні процеси і відстежувати їх пильніше. Наприклад, для фармацевтичної компанії або компанії, що займається високими технологіями, принципово важливим фактором успіху є розробка нової продукції, і, отже, відстеження асортименту нових видів продукції буде превалюючим процесом. Якщо ж критичні фактори - це швидкість і рентабельність виробництва, то важливими будуть такі процеси, як відстеження часу виробничого циклу, стану запасів та облік витрат. Часто час реагування на запити клієнтів є найбільш важливим показником. Зазвичай такі показники виділяються в якості пріоритетних: • задоволення клієнтів (як внутрішніх, так і зовнішніх); • якість; • швидкість; • гнучкість; • продуктивність; • новаторство; • вартість. 4. Показники персоналу. Для функціонування підприємства потрібні співробітники, і підприємство повинне стежити за їх задоволеністю. Проходження назустріч потребам кваліфікованого персоналу є критичним як для забезпечення їх задоволеності, так і для всієї фірми в плані довгострокового виживання та успіху. Оскільки працівники є важливими учасниками підприємства, то необхідно періодично проводити вимірювання їх поточного становища за допомогою опитувань або інших засобів. До показників ефективності управління людськими ресурсами можна віднести такі як: • число претендентів на вакансії компанії; • витрати на навчання співробітників; • оцінка компетентності співробітників та підвищення їх кваліфікації; • гнучкість розподілу посад; • новаторські та творчі пропозиції; • дисциплінованість співробітників; • стаж роботи. 5. Фінансові показники. Очевидно, що фірма життєво зацікавлена у своєму фінансовому розвитку та результатах. Серед ключових показників, які використовуються для досягнення фінансових результатів і, особливо, для задоволення акціонерів, можна виділити: • зростання доходів, • прибутковість від реалізації, • обсяг витрат, • обсяг активів, • дохід на інвестований і власний капітал, • витрати на експлуатацію основних засобів протягом терміну служби, • рентабельність НДДКР, • рух грошових коштів. Системи формування звітності багатьох компаній орієнтовані на задоволення потреб її зовнішніх споживачів (наприклад, акціонерів або регулюючих органів) і забезпечують у зв'язку з цим відповідну деталізацію інформації. Насправді ж необхідна чітка орієнтація на потребу прийняття оптимальних рішень внутрішніми керівниками, тобто інформація повинна фокусуватися на особливо критичних показниках діяльності. З огляду на те, що фінансові показники є похідними ключових рішень і носіями результатів діяльності, можливо варто акцентувати свою увагу на таких показниках, як клієнти, конкуренти, внутрішні бізнес-процеси і персонал, а вже потім орієнтуватися на фінансові показники компанії. За аналогією з партією в теніс важливішим є зрозуміти силу, спритність , вік і досвід гравця , а не оцінювати його гру за результатами на табло. 6. Показники зовнішнього середовища. Сучасна компанія сьогодні зобов'язана відповідати за стан навколишнього середовища - за чистоту повітря і води, заощадження дефіцитних ресурсів, вторинне використання - і вести показники, що відображають відповідність діяльності компанії цим завданням.
3. Ієрархія ключових показників Компанії зобов'язані також продумати ієрархію своїх показників. Адже достатньо обмежений набір сумарних показників може визначати більшість критичних аспектів діяльності, важливих з точки зору вищого керівництва. Спускаючись вниз по організаційній структурі, можна помітити, що менеджери середньої ланки, які відповідають за горизонтальні бізнес-процеси, потребують таких показників, які є найбільш значущими для цих бізнес-процесів. При виборі конкретного набору показників життєво важливим для компаній є усвідомлення того, що серед всього їх різноманіття лише кілька показників є дійсно критичними. Саме на них повинна бути зосереджена максимальна увага. У систему можна включити кілька вторинних показників, що вимагають відстеження, які ймовірно згодом можуть стати більш критичними.
4. Приклади показників по фокусних групах Фінансові показники Ціна акцій Обсяг продажів ROI Прибутковість ринків/клієнтів Прибутковість по продукту Рентабельність продажів Оборотність капіталу Додаткова економічна вартість Прибуток на капітал Рентабельність капіталу Рух грошових засобів Показники клієнтів та ринків Повернення проданих товарів Звернення з гарантійного обслуговування Повторні замовлення Частка ринку Кількість нових замовників Кількість втрачених замовників Індекси задоволеності або незадоволеності замовників Показники якості Показник терміну доставки Час реакції на запит клієнта Прибутковість по різних сегментах ринку, каналах збуту, кожному конкретному клієнтові Рекламації і повернення Ключові показники конкурентів Показники для оцінки внутрішніх бізнес-процесів Цикл розробки продукції Кількість нових видів продукції Цикл виробництва Оборотність товарних запасів Час виконання замовлення Реалізація (виробництво) по відношенню до кількості співробітників Показники оцінки поганої якості продукції, що випускається Показники реінвестицій Показники стійкості Показники роботи з персоналом Навчання персоналу Відсутність по хворобі Стабільність персоналу Дисципліна працівників (наприклад, середній час запізнень на роботу, кількість прогулів) Співвідношення претендентів до числа прийнятих на роботу співробітників Час розробки на працівника Показники компетентності співробітників Пропозиції від співробітників Показники оцінки розвитку компанії Час розробки нового продукту Приклади показників для деяких видів діяльності Технічна підтримка за допомогою інформаційних систем Час, коли система доступна для користувачів Число дзвінків, отриманих службою підтримки Використання обчислювальної потужності, вираженої в MIPS на місяць Число завдань, виконаних в пакетному режимі Час, необхідний для процедур закриття місяця Загальний відсоток використання системних ресурсів Число запланованих і виконаних змін у системі Відсоток незапланованих змін у системі Відхилення у використанні бюджету відділу інформаційних технологій Виробництво Випуск за день Відсоток бракованої продукції Продажі Обсяг продажів Середній обсяг замовлення Оцінка ризику Ризик невиконання проекту Ризик наявності малої кількості покупців Розрахунки з постачальниками Число відділів по компанії, які виконують закупівлі Число співробітників, залучених до процесу закупівель Вартість виконання функції закупівель Число і відсоток рахунків і накладних отриманих електронним способом за допомогою стандарту EDI Розрахунки з покупцями Вартість обробки отримання грошових коштів Число отриманих оплат Співвідношення комерційних витрат до отримуваних доходів Число співробітників, що займаються збором дебіторської заборгованості Показники охорони навколишнього середовища Відсоток повторно використаних матеріалів Обсяг викидів забруднюючих речовин Аварії та пошкодження, пов'язані з випуском продукцією та послугами Штрафи за забруднення навколишнього середовища Порушення державних постанов З повагою ІЦ "KURSOVIKS"!
|