Теоретичний матеріал до лабораторної роботи 2 Частина 1 на тему Функціонально-орієнтовані інформаційні системи
« Назад
1. Терміни та визначення Бачення - це погляд на бажане , практично досяжне майбутнє організації, а також на те, яким шляхом досягти цього майбутнього. Часовий горизонт визначає тип показника (відстрочений або випереджаючий) і показує, на який період планується діяльність . Каскадування - це побудова ЗСП для структурних підрозділів компанії (у горизонтальному і вертикальному аспектах). Результатом цієї роботи є створені збалансовані системи показників для різних організаційних підрозділів і різних рівнів організаційної ієрархії. Вертикальне каскадування також називають декомпозицією. Перспективи (складові) - це найбільш значущі сфери, в яких підприємство прагне досягти результатів. Зазвичай виділяють чотири перспективи: - фінанси, - клієнти (маркетинг), - внутрішні процеси (виробництво), - навчання і розвиток (персонал). Можуть існувати й інші перспективи або замінена частина з них залежно від специфічних потреб розробників стратегії. Перспектива є найважливішим елементом стратегії, часто представляює категорію або точку зору власника. Показник - це вимірювач мети. Показники є засобами оцінки просування до реалізації стратегічної мети. Однак це і засіб для оцінки результативності та ефективності бізнес-процесу. Показники служать як для оцінки результативності процесів, так і для оцінки ступеня досягнення мети одночасно. Показник випереджаючий - показник, зміни якого в часі відбуваються за короткий термін. Показник відстрочений - показник, який говорить про кінцеві цілі корпоративної стратегії. Причинно-наслідкові зв'язки. Стратегічні цілі пов'язані одна з одною причинно-наслідковими зв'язками, які аналогічні відносинам «якщо - то». Наприклад, якщо банк скорочує час обслуговування клієнтів (Ціль 1), то йому буде потрібно менше персоналу (Ціль 2), клієнти будуть більш задоволені скороченням часу (Ціль 3) і престиж, отже, і прибутковість банку зросте (Ціль 4). Це очевидний причинно-наслідковий зв'язок. Такі зв'язки зображуються в стратегічній карті підприємства. Процес (бізнес-процес) - послідовність дій (підпроцесів), спрямована на отримання заданого результату, цінного для організації. Від того, як організація розвиває і вдосконалює свої бізнес-процеси, залежить не лише успішна діяльність організації в сьогоденні, але і виживання в майбутньому. ЗСП виділяє ті бізнес-процеси, які є вирішальними для успішного виконання стратегії. Збалансована система показників (ЗСП ) - це система стратегічного управління компанією на основі вимірювання та оцінки її ефективності по набору оптимально підібраних показників, що відображають всі аспекти діяльності організації, як фінансові, так і не фінансові. Назва системи відображає ту рівновагу, яка зберігається між короткостроковими і довгостроковими цілями, фінансовими та нефінансовими показниками, основними і допоміжними параметрами, а також зовнішніми і внутрішніми факторами діяльності. Стратегічна карта - це діаграма або малюнок, що описує стратегію у вигляді набору стратегічних цілей і причинно-наслідкових зв'язків між ними. Стратегічна мета - це головна мета, досягнення якої найбільш важливо для виживання організації, для її успіху. Стратегічні цілі відрізняються від оперативних цілей значним впливом на конкурентоспроможність компанії і високою складністю реалізації. Стратегічні заходи (проекти ) забезпечують виконання стратегії. Всі проекти, що виконуються в організації, повинні бути ув'язані зі стратегією в ЗСП. Проекти спрямовані на досягнення поставлених цілей протягом заданого періоду часу і при встановленому бюджеті. Стратегія - це план або модель довготривалого розвитку організації. Стратегія являє собою шлях, складений з кількох етапів, який повинна пройти організація від свого нинішнього стану до того цільового стану, який планується і передбачається. Цільове значення показника - це чисельне значення показника, до якого слід прагнути для досягнення мети. Ціль - це вимірний результат, який планується досягти. Система цілей компанії показує, що повинна досягти компанія в цілому (стратегічні цілі) і як стратегія реалізовуватиметься на операційному рівні (операційні цілі або цілі діяльності). Система цілей в збалансованій системі показників візуалізується за допомогою стратегічної карти і служить для наочного подання обраної стратегії і доведення її до рівня виконавців.
2. Що дає застосування ЗСП ? 2.1. Особливості застосування ЗСП Припустимо, що головною метою якоїсь компанії є збільшення прибутковості. Для досягнення цієї мети керівництво компанії приймає рішення більше продавати й менше витрачати. Скорочення витрат безпосередньо пов'язано з обліком і виміром відповідних показників. Системи обліку витрат чудово з цим справляються. Але де отримати інформацію про те, як більше продати? Для цього необхідно оцінювати такі нематеріальні активи, як просування на ринок нового продукту, потенційні можливості, лояльність клієнтів, досвід, зацікавленість і гнучкість працівників. Все це навряд чи знайде своє відображення в бухгалтерському балансі. Зосереджена увага тільки на фінансових показниках не дає повної картини стану підприємства, не дозволяє побудувати точний прогноз його розвитку. І тому необхідно використовувати і нефінансові показники, які повинні не тільки доповнювати фінансові показники, а і приводитися в логічному зв'язку з ними. Відповідно, необхідно використовувати систему комплексного обліку всіх показників - збалансовану систему показників. Збалансована система показників доповнює систему фінансових параметрів вже доконаного минулого , а також: - вказує, звідки береться зростання доходів; - вказує, які клієнти його забезпечують і чому; - виявляє ті ключові бізнес-процеси, на удосконаленні яких повинна зосередитися компанія , щоб якнайкраще донести свою унікальну пропозицію до споживача; - допомагає направити інвестиції та зорієнтувати в цьому напрямку роботу з персоналом, розвиток внутрішніх систем компанії, корпоративної культури і клімату. Таким чином, будь-яка модель розробки стратегії може претендувати на повноту тільки в тому випадку, якщо в ній містяться відповіді на питання, що стосуються різних сфер діяльності компанії. При формулюванні стратегії на основі ЗСП діяльність компанії розглядається в рамках чотирьох перспектив (рис.1): - фінанси; - клієнти; - внутрішні бізнес-процеси; - навчання і розвиток. Робота з розробки збалансованої системи показників починається з обговорення топ-менеджерами проблеми визначення конкретних стратегічних цілей на основі наявного бачення і стратегії. Для того, щоб визначити фінансові цілі, необхідно вибрати, на що слід зробити упор: або на збільшення прибутковості і завоювання ринку, або на генерування потоку готівки. Але що особливо важливо з точки зору споживачів, керівництво має чітко позначити той сегмент ринку, в якому воно має намір вести конкурентну боротьбу за клієнта. Як тільки встановлено фінансові і клієнтські цілі, компанія розробляє цілі для внутрішніх бізнес-процесів. Традиційні системи оцінки діяльності фокусують увагу на зниженні вартості, поліпшенні якості та скороченні часового циклу всіх існуючих процесів. ЗСП ж висвітлює ті з них, які є найбільш значущими для отримання суттєвих результатів з точки зору споживачів і акціонерів. Найчастіше вдається виявити абсолютно нові внутрішні бізнес-процеси, які керівництво має довести до досконалості з тим, щоб запропонована стратегія привела до успіху. Що ж до останнього компоненти ЗСП, а саме навчання і розвитку, то, безсумнівно, серйозні інвестиції в перепідготовку, інформаційні технології та системи, а також в удосконалення організаційних процедур життєво необхідні. Ці інвестиції в людей, системи та процедури стануть генераторами великих інновацій та модернізації внутрішніх бізнес-процесів на користь клієнтам і, в кінцевому рахунку, акціонерам. Рис.1. Перспективи збалансованої системи показників Суть ЗСП полягає у формулюванні стратегії в декількох перспективах, постановці стратегічних цілей і вимірі ступеня досягнення даних цілей за допомогою показників. Слово «збалансований» (Balanced) у назві методології означає однакову важливість усіх показників. ЗСП проектується на всю організацію шляхом розробки індивідуальних цілей в рамках вже розроблених корпоративних стратегій та стимулює розуміння працівниками свого місця в стратегії компанії. Від правильно і зрозуміло сформульованої стратегії може залежати дуже багато в розвитку компанії. Важливо розуміти, що добре розроблена стратегія лише півсправи. Її ще треба вдало реалізувати. Основне призначення ЗСП - забезпечення розробки показників і контроль виконання стратегії. ЗСП є складовою частиною системи управління організації і може бути її основним ядром. За допомогою ЗСП вдається зробити реалізацію стратегії регулярною діяльністю всіх підрозділів, керованою за допомогою планування, обліку, контролю та аналізу збалансованих показників, а також мотивації персоналу на їх досягнення.
2.2. Вигоди застосування ЗСП Необхідна умова створення ЗСП - розробка стратегії компанії Сама по собі розробка стратегії компанії - дуже важливий етап розвитку, і початок такого процесу говорить про зрілість компанії і досить високих її досягненнях. Але без наявності в ній чіткої стратегії розробка ЗСП неможлива. Тому бажання впровадити її у себе, бажання краще зрозуміти свій бізнес і його перспективи з неминучістю тягне за собою необхідність розробки стратегії. Робота над розробкою місії і стратегічних цілей дозволить поглянути з боку на діяльність кожного з напрямків компанії, дозволить оцінити потенціал кожного напряму і виявити реально існуючі проблеми, яким до певного моменту не надавалося особливого значення. Систематизація цих проблем дозволить розробити конкретні кроки щодо їх усунення. Контроль реалізації стратегії Одна з основних проблем менеджменту - контроль. Дійшовши до розробки стратегії, а іноді і до реалізації, підприємства стикаються з необхідністю оцінити успішність своїх зусиль, тим більше, що процес розробки стратегії циклічним. Якраз у цей момент і виникає проблема оцінки конкретної зміни - позитивна вона чи негативна, і з чим її потрібно порівнювати. За відсутності відповідних показників ці питання повисають у повітрі. ЗСП ж дозволяє конкретизувати ситуацію і відстежувати конкретні зміни, паралельно коригуючи стратегію. Простота сприйняття виконавцями Простота і наявність чітких логічних взаємозв'язків між перспективами ЗСП дозволяють домогтися розуміння процесів, що відбуваються в компанії, на рівні всіх виконавців. Прискорення впровадження системи менеджменту якості Збалансована система показників є інструментом, за допомогою якого може бути прискорене впровадження системи менеджменту якості (СМЯ). Інтеграція ЗСП в СМЯ дозволяє: - перейти від стратегії до сукупності бізнес-процесів, що вимагають уваги, і обгрунтовано застосувати до цих процесів всю міць методів поліпшення діяльності; - зв'язати політику у сфері якості зі стратегією; - визначити причинно-наслідкову сукупність цілей в сфері якості для процесів і показники виконання цих цілей; - визначити заходи, ресурси, терміни і відповідальність, необхідні для реалізації встановлених цілей. Доведення стратегії компанії до конкретних цілей для кожного співробітника При успішному впровадженні ЗСП у персоналу з'являється чіткий орієнтир у діяльності. Причому не просто у вигляді плану, спущеного зверху, а в усвідомленні своєї ролі в організації , і через це усвідомлення вони приходять до свідомого залучення до виконання стратегічних цілей компанії в цілому, як своїх особистих. Поліпшення системи мотивації персоналу ЗСП впливає на покращення системи мотивації, оскільки сформульовані для співробітників цілі впливають на їх поведінку. При правильному визначенні цілей співробітники починають розуміти свій внесок у досягнення стратегічних цілей компанії, тим самим підвищується ймовірність реалізації розробленої стратегії .
2.3. Труднощі застосування ЗСП Розмитість впровадження ЗСП Дуже важко оцінити сам процес впровадження ЗСП в організації, так як для отримання об'єктивних результатів потрібні роки. За цей час багато чого в діяльності компанії змінюється. Впровадження на першому етапі, тобто розробка стратегічних цілей для топ-менеджменту, проходить досить швидко і чітко, а ось просування далі обростає проблемами, так як вимагає великого обсягу підготовчої і роз'яснювальної роботи. Причому в даному випадку обов'язкова участь керівника відповідного підрозділу. Відсутність швидких результатів Отримання оцінюваних результатів діяльності за ЗСП можливо тільки протягом декількох років власне реалізації стратегічного плану. Тому серйозною проблемою може стати нерозуміння топ-менеджментом цілей впровадження ЗСП в умовах ринкової ситуації, що швидко змінюється. Неможливість розробки ЗСП без ініціативи топ-менеджменту При розробці ЗСП для окремого підрозділу компанії достоїнства ССП не використовуються в рамках всієї організації, і в результаті виходить набагато менший ефект, тим більше що будь-який підрозділ організації взаємодіє з цілим рядом інших підрозділів і, безсумнівно, залежить від якості їх роботи. Труднощі оцінки важливості ключових показників Вибір ключових показників - досить відповідальний і неоднозначний процес. Особливо це стає очевидним, коли відбувається визначення нефінансових показників. Фінансові показники в компаніях відслідковуються постійно, а от визначення нефінансових показників, тим більше на першому етапі, є досить складним через їх неоднозначності. При оцінці показників має сенс розташувати їх за ступенем значущості в кожній з чотирьох перспектив і залишити не більше п'яти ключових і найбільш важливих з них по кожній перспективі.
3. Технологія розробки та впровадження ЗСП 3.1. Основні принципи ССП Ефективність збалансованої системи показників залежить від якості її впровадження. Впровадження ЗСП здійснюється в чотири етапи: - підготовка до розробки ЗСП; - розробка ЗСП; - каскадування ЗСП; - контроль виконання стратегії. Підготовка до розробки ЗСП На етапі підготовки до побудови ЗСП необхідно розробити стратегію, визначити перспективи і прийняти рішення, для яких організаційних одиниць і рівнів потрібно розробити ЗСП. Важливо завжди пам'ятати, що ЗСП - це концепція впровадження існуючих стратегій, а не розробки принципово нових стратегій. Необхідно спочатку завершити розробку стратегії, а потім приступати до створення збалансованої системи показників. При визначенні підрозділів, для яких буде розроблятися ЗСП, потрібно враховувати наступне: чим більше підрозділів підприємства управляються стратегічно за допомогою однієї ЗСП, тим краще можна каскадувати (декомпозувати , передавати) важливі цілі з верхнього рівня на нижні. Одним із важливих заходів при підготовці до розробки ЗСП є вибір перспектив. Розгляд різних перспектив при формуванні та реалізації стратегії є характерною рисою концепції збалансованої системи показників і її ключовим елементом. Формулювання стратегічних цілей, підбір показників і розробка стратегічних заходів в розрізі кількох перспектив покликані забезпечити всебічний розгляд діяльності компанії. Компанії, які формулюють свою стратегію занадто односторонньо, необов'язково відхиляються тільки убік фінансів. Зустрічаються компанії, які занадто орієнтовані на клієнта і забувають про свої фінансові цілі. Деякі компанії можуть бути надмірно орієнтовані на свої бізнес-процеси і не звертають уваги на ринкові аспекти. Рівноправний розгляд кількох перспектив дозволяє уникнути такої незбалансованості. Отже, вихідними передумовами розробки ЗСП є: - перспективи ЗСП; - інформована та мотивована команда вищого керівництва; - стратегія, що є «зрілою» для розробки ЗСП. Розробка ЗСП На цьому етапі розробляється ЗСП для однієї організаційної одиниці. Це може бути компанія в цілому, підрозділ або відділ. При цьому розробка ССП здійснюється шляхом виконання наступних кроків: - конкретизація стратегічних цілей; - зв'язування стратегічних цілей причинно-наслідковими ланцюжками - побудова стратегічної карти; - вибір показників і визначення їх цільових значень; - визначення зв'язку показників з бізнес-процесами; - розробка стратегічних заходів. Стратегічні цілі мають статус вирішальних і ключових цілей компанії. Щоб спланувати і забезпечити процес реалізації цілей, для кожної з них розробляються відповідні фінансові та нефінансові показники, за якими, в свою чергу, визначаються цільові, планові та фактичні значення. Досягнення розроблених цілей покликана забезпечити реалізація стратегічних заходів. По кожному стратегічному заходу визначаються терміни його реалізації, бюджет і чітка відповідальність. Результат даного етапу забезпечує єдине розуміння стратегії і є вхідним пунктом для постійного моніторингу впровадження стратегії. Тільки після інформування про ЗСП в організації, передачі цілей на нижні рівні (каскадування), створення адекватної системи планування та звітності та адаптації систем керівництва і мотивації співробітників ЗСП стає концепцією менеджменту. На етапі розробки ЗСП необхідно враховувати, що стратегічні цілі, а не їх показники, складають ядро збалансованої системи показників. Кращі показники є даремними, якщо покладені в їх основу цілі не описують належним чином стратегію, що приводить до сталої конкурентної переваги. Каскадування ЗСП Каскадування веде до підвищення якості стратегічного управління в усіх залучених організаційних одиницях, оскільки цілі та стратегічні заходи з вищестоящих підрозділів можуть бути послідовно передані в ЗСП нижчестоящих організаційних одиниць - це вертикальна інтеграція цілей. Тим самим підвищується ймовірність того, що стратегічні цілі всього підприємства або великих підрозділів будуть досягнуті. При каскадуванні стратегія, зазначена в корпоративній ЗСП (рис. 2), поширюється на всі рівні управління. Рис.2. Стратегічна карта корпоративного рівня Потім стратегічні цілі, показники, цільові значення і дії з удосконалення конкретизуються і адаптуються у підрозділах і відділах. Тобто корпоративна ЗСП має бути ув'язана з ЗСП підрозділів, відділів і з індивідуальними планами роботи співробітників. На основі ЗСП свого підрозділу кожен відділ розробляє власну ЗСП (рис.3), яка повинна бути узгоджена з корпоративною ЗСП. Рис.3. Стратегічна карта відділу постачання Потім за участю начальника відділу кожен співробітник розробляє свій індивідуальний план роботи. Цей план більше орієнтований на досягнення реальних результатів на робочому місці, а не на завдання або дії з удосконалення. На рис. 4 представлено каскадування ЗСП, при реалізації якого встановлюється міст між послідовними рівнями організаційної ієрархії. При цьому корпоративна стратегія послідовно спускається вниз. Рис.4. Процес каскадування ЗСП Ступінь подробиці декомпозиції збалансованих систем показників «зверху вниз» залежить від організаційної структури та розміру компанії. Кожен підрозділ включає у свою систему показників тільки ті завдання і показники результативності загальної (корпоративної ) ЗСП , на які він впливає. Контроль виконання стратегії Якби впровадження ЗСП закінчувалося розробкою стратегічних цілей, причинно-наслідкових ланцюжків, показників, цільових значень і стратегічних заходів для однієї організаційної одиниці, це означало б лише одноразове сильне фокусування на стратегію. Щоб забезпечити довгострокову реалізацію стратегії, сформульованої в ЗСП, необхідно інтегрувати ЗСП в систему управління. Впровадження методології реалізації стратегії сьогодні безперервно пов'язано з автоматизацією. Впровадження ЗСП, наприклад, за допомогою MS Excel, або взагалі без будь-якої інформаційної підтримки можливе лише на початкових етапах впровадження ЗСП або в невеликих організаціях. Якщо компанія збирається розробляти збалансовані системи показників для кількох структурних підрозділів та періодично їх уточнювати і коректувати, то без використання переваг інформаційних технологій не обійтися. Як правило, основна проблема, з якою стикаються підприємства, що вирішили впровадити у себе дану методологію реалізації стратегії , не в тому, як автоматизувати створення дерева цілей і показників або побудова стратегічної карти, а в тому, як в автоматичному режимі постійно забезпечувати ЗСП свіжими даними та підтримувати її в робочому стані. На сьогодні існує багато програмних продуктів якраз і призначених для вирішення проблем, пов'язаних з автоматизацією впровадження ЗСП. Лише із завершенням етапу впровадження збалансована система показників діє як концепція менеджменту, а не тільки як система показників.
3.2 . Етапи розробки і впровадження ЗСП Конкретизація стратегічних цілей Для побудови системи стратегічного управління необхідно декомпозувати (розбити, структурувати) стратегію компанії на конкретні стратегічні цілі, які детально відображають різні стратегічні аспекти. При інтеграції індивідуальних цілей можуть бути встановлені причинно-наслідкові зв'язки між ними таким чином, щоб повний набір цілей відображав стратегію компанії. Стратегічні цілі описують плановані результати. Кожна стратегічна мета пов'язана з однією з перспектив розвитку організації (див. рис.1). Не слід визначати занадто велику кількість число стратегічних цілей для корпоративного рівня організації. Максимум 25 цілей буде достатньо. На таку ж кількість цілей слід орієнтуватися при проектуванні стратегічних карт для підрозділів. Необхідно вибрати найбільш важливі цілі, базуючись на таких критеріях: - цілі повинні бути вимірними; - на досягнення цілей можна впливати; цілі прийнятні для різних груп людей в організації та узгоджені із загальною метою організації. Занадто велика кількість цілей в системі показників свідчить про нездатність організації зосередити свою увагу на головному, а також означає те, що сформульовані цілі не є стратегічними для того організаційного рівня, на якому розробляється система показників. Розробці тактичних та оперативних цілей повинна приділятися увага в системах показників підрозділів нижчих рівнів організаційної структури. Зв'язування стратегічних цілей причинно-наслідковими ланцюжками Визначення і документування причинно-наслідкових зв'язків між окремими стратегічними цілями є одним з основних елементів ЗСП. Встановлювані причинно-наслідкові зв'язки відображають наявність залежностей між окремими цілями. Стратегічні цілі не є незалежними і відірваними одна від одної, навпаки , вони тісно одна з одною пов'язані і впливають одна на іншу. Досягнення однієї цілі служить досягненню іншою і так далі, до головної цілі організації. Зв'язки між різними цілями ясно видно завдяки причинно-наслідковому ланцюгу. Ті з них, які не вносять вкладу в реалізацію головної цілі, виключаються з розгляду. Причинно-наслідковий ланцюг - зручний інструмент для доведення ЗСП до нижчестоящих організаційних рівнів. Для графічного відображення взаємозв'язку стратегічних цілей і перспектив застосовують стратегічну карту. Вибір показників і визначення їх цільових значень Показник являє собою вимірювач ступеня досягнення стратегічної цілі. Використання показників покликане конкретизувати розроблену в ході стратегічного планування систему цілей і зробити розроблені цілі вимірними. Показники можна ідентифікувати тільки тоді, коли існує ясність відносно цілей. Вибір відповідних показників - це другорядне питання, оскільки навіть найкращі показники не допоможуть компанії досягти успіху, якщо невірно сформульовані цілі. Рекомендується використовувати не більше двох або трьох показників для кожної із стратегічних цілей. Причому всього показників у ЗСП має бути 100-200, не більше. Близько 80% всіх показників повинні бути нефінансовими. Оптимальним співвідношенням числа показників для цілей кожної з перспектив на стратегічній карті є таке співвідношення: - фінанси - 4-5 показників (22%); - клієнти - 4-5 показників (22%); - внутрішні бізнес-процеси - 8-10 показників (34 %); - навчання і розвиток - 4-5 показників (22 %). Без наявності цільових значень показники, розроблені для вимірювання стратегічних цілей, не мають сенсу. Визначення цільових значень показників викликає труднощі не тільки при розробці ЗСП. Принципова складність визначення цільового значення того чи іншого показника полягає в тому, щоб знайти реально досяжний рівень. Як правило, ЗСП розробляється на період, що відповідає довгостроковому періоду стратегічного планування (3-5 років). При цьому цільові значення на довгостроковий період визначають у відстрочених показників (показники, які говорять про кінцеві цілі корпоративної стратегії) . Оскільки реалізація стратегії здійснюється і в поточному році, цільові значення встановлюють і на середньостроковий ( 1 рік ) період - для випереджальних показників (показники, зміни яких у часі відбуваються за короткий термін). Таким чином досягається збалансованість системи показників в розрізі довгострокових і короткострокових цілей. Зміст короткострокових планів деталізується по періодах ( кварталах, місяцях, тижнях, днях) і виражається у вигляді планових значень показників. Показники та їх цільові значення надають менеджменту своєчасні сигнали, засновані на відхиленнях реального стану речей від планового, тобто отримані фактичні кількісні результати порівнюються із запланованими. Визначення зв'язку показників з бізнес-процесами Як було зазначено вище, показник - це вимірювач, що показує ступінь досягнення цілі. Однак це і засіб для оцінки результативності та ефективності бізнес-процесу. Показники в ЗСП служать як для оцінки результативності бізнес-процесів, так і для оцінки ступеня досягнення цілі одночасно. Визначення стратегічних заходів У випадках, коли стратегічні цілі не можуть бути досягнуті шляхом виконання регулярної діяльності (в рамках бізнес-процесів компанії), досягнення стратегічних цілей здійснюється через реалізацію відповідних стратегічних заходів. «Стратегічні заходи» - це загальне поняття для всіх заходів, проектів, програм та ініціатив, які реалізуються для досягнення стратегічних цілей. Розподіл проектів компанії по цілях збалансованої системи створює ясність у розумінні того, який внесок вносить той чи інший проект у досягнення стратегічних цілей. Якщо проекти не вносять значного внеску в досягнення стратегічних цілей, їх слід розглянути на предмет, яким є їх внесок у досягнення базових цілей. Якщо то чи інший стратегічний захід не вносить істотного внеску в досягнення базових цілей, то необхідність його реалізації вкрай сумнівна. Збір, оцінка та аналіз інформації про виконання стратегії Впровадження ЗСП - процес, що вимагає значного часу, частина з якого йде на налагодження системи і її підтримку. Для поліпшення ЗСП вище керівництво та відповідальні повинні постійно проводити аналіз і оцінку діяльності організації. Стратегічні цілі характеризуються високим ступенем актуальності для компанії, і ця актуальність повинна оцінюватися як мінімум щорічно. При цьому необхідно оцінювати: - Чи придатні обрані показники для оцінки ступеня досягнення вироблених цілей? - Наскільки простим є розрахунок значень показників? - Чи досягли структурні підрозділи цільових значень вироблених показників? - Чи досягнуто цільові значення показників корпоративних цілей? - Яким є внесок структурного підрозділу, що розглядається, у досягнення цілей верхніх рівнів? Оцінка показників полягає, насамперед, у тому, щоб зрозуміти можливість розрахунку фактичного значення показника на основі даних звітного періоду. Крім того, необхідно проводити порівняння план - факт за значеннями вироблених показників із з'ясуванням причин відхилень. Такий аналіз супроводжується або коректуванням цільового значення показника, або розробкою коригувальних заходів , спрямованих на досягнення встановленого раніше цільового значення. ЗСП нижнього рівня завжди повинна оцінюватися на предмет сприяння досягненню цілей верхнього рівня. Крім того, доцільно прогнозувати цільові значення показників на тривалий період часу. Заходи також повинні піддаватися аналізу, а саме необхідно оцінювати: - Чи були реалізовані всі заходи згідно із затвердженим планом? - Чи були при цьому дотримані бюджет часу та фінансові ресурси? - Чи вплинула реалізація заходів на досягнення цілей? Якщо розроблені раніше заходи ще не закінчені, їх слід завершити. При необхідності мають бути розроблені нові заходи. З повагою ІЦ "KURSOVIKS"! |