Навчальний посібник Інформаційні системи та інформаційні технології в економіці, Інформаційні системи управління підприємством, НАДУ

1. ІНФОРМАЦІЙНІ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ

1.1. Принципи та моделі управління суб'єктами господарської діяльності

Підприємство є об'єктом управління з досить складною структурою і високим рівнем невизначеності стосовно внутрішнього і зовнішнього середовищ. Суб'єкти управління — власники, керівники, менеджери — мають широкий спектр мотивів, а саме управління підприємством є дуже трудомістким процесом узгодження інтересів окремих суб'єктів та їхніх груп. Процес управління припускає наявність у фахівця або особи, що приймає рішення, як структурованого бачення самого об'єкта — підприємства, так і розуміння мотивів поведінки суб'єктів управління, різноманітності та складності управлінських процедур, а також знання принципів побудови й особливостей реалізації різних програмних продуктів, що застосовуються для автоматизації процедур управління.

Для того щоб зрозуміти, яку користь інформаційні технології можуть надати конкретному підприємству, необхідно з'ясувати питання, що стосуються особливостей його побудови і функціонування: сформувати деталізований опис підприємства як об'єкта управління, включаючи опис основних процедур прийняття управлінських рішень; отримати уявлення про мотиви людей — суб'єктів, що беруть участь у прийнятті управлінських рішень; отримати уявлення про особливості зовнішнього середовища, у межах якого відбувається функціонування підприємства; установити коло проблем внутрішнього управління, що є на практиці, і розглянути підходи до їхнього вирішення.

Але спочатку визначимо основні поняття стосовно системи управління підприємством.

Власне поняття управління підприємством лежить на стику таких наукових напрямків, як теорія систем управління й теорія менеджменту. Управління є функцією системи, яку спрямовано на збереження основної властивості системи, або на виконання програми, що забезпечує стійкість функціонування системи і досягнення накресленої нею мети, або на розвиток системи [1, с. 72].

Суб'єкт господарювання — це юридична особа (підприємство, акціонерне товариство, компанія та ін.), що має власне майно, майнові права, певну незалежність від осіб в її складі та є відповідальною за свої дії [7].

Кожен суб'єкт господарювання має визначену внутрішню структуру, елементами якої є його структурні підрозділи. Кожен зі структурних підрозділів, а також кожен співробітник організації можуть мати власні цілі, як збіжні, так і розбіжні з метою організації й тісно пов'язані з мотивацією працівників.

Мотивація — це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, що спонукають людину до діяльності, задають межі та форми діяльності й додають цій діяльності спрямованість, зорієнтовану на досягнення визначених цілей [15, с. 133].

Будь-яка дія людини виходить із мотивів і спрямовується на визначену мету; вона виконує завдання і виражає певне ставлення людини до навколишнього світу.

Розглядаючи суб'єкт господарювання з погляду його структури, у термінах теорії систем управління можна говорити про деяку внутрішню стосовно цього суб'єкта ієрархію цілей, або про дерево цілей [18, с. 278 — 280]. У теорії менеджменту цьому поняттю відповідає поняття стратегічна піраміда [129, с. 71—74].

Співробітники (реальні суб'єкти діяльності) також, у свою чергу, мають власні цілі, що можуть і не збігатися з цілями структурного підрозділу та організації в цілому. Вольовий вплив співробітників може впливати на мету структурного підрозділу та організації в цілому, модифікуючи її.

У взаємодії організації в особі її одноосібного або колегіального виконавчого органу, а також її окремих структурних підрозділів та їхніх співробітників щодо реалізації цілей кожного з суб'єктів полягає сутність управлінських відносин, засобом реалізації яких є управлінські рішення. Управлінське рішення реалізується управлінським впливом, що йде від вищестоящого рівня організаційної ієрархії до нижчестоящого або однакового рівня.

Якщо ж ідеться про вплив нижчого рівня ієрархії на вищий, то варто говорити про маніпулювання. Коли ми говоримо про управлінські рішення й маніпулювання, то йдеться про раціональні форми групових і міжособистісних відносин. Ірраціональні ж відносини (що мають відхилення від нормальних), набувають форми конфліктів.

Розрізняють такі принципи управління: структурний, адміністративний, фінансовий і розподільний. Імовірні комбінації цих принципів можуть бути виділені як змішаний принцип управління. Структурний принцип управління властивий великим ієрархічним структурам і характеризується переданням керівних впливів згори вниз чи уздовж вертикалі влади. Адміністративний принцип управління передбачає, що реальна діяльність здійснюється на найнижчих рівнях ієрархії. Фінансовий принцип управління організацією полягає в тому, що організацію розбито на кілька окремих центрів. Застосовуючи фінансовий принцип управління, не треба жодного спеціального вольового впливу вищого рівня стосовно нижчого. Розподільний принцип управління передбачає наявність горизонтальних зв'язків як основного пріоритету у відносинах між співробітниками організації. При цьому вольовий вплив спрямовано уздовж технологічного ланцюга функціонування підприємства.

Слід зазначити, що створювані програмні продукти повинні забезпечувати реалізацію моделей управління на основі розглянутих принципів управління.

При побудові моделей повинно бути встановлено відповідність між зазначеними функціями структурних підрозділів суб'єкта господарювання й моделями управління. На відміну від функцій, цілі яких, як правило, досить розпливчасті (функція — це просто більш-менш чітко сформульований і окреслений набір посадових обов'язків), моделі мають чітко виражену мету, оформлену у вигляді якого-небудь критерію ефективності. Варто вказати, що модель може бути пов'язано не з якоюсь однією функцією, а з декількома. Тобто вона може описувати виконання деякої операції. Моделі управління можуть бути структурованими, як це показано на рис. 1.1.

Різноманітність і швидка зміна умов функціонування економічних об'єктів, характерні для сучасного етапу соціально-економічного розвитку України, роблять необхідним опрацювання спеціальних методів управління розвитком. У цій ситуації застосовуються теоретико-ігрові моделі й методи управління організаційними проектами з визначеними вимогами до якості результатів, можливих меж витрат засобів і ресурсів і специфічною організацією.

Управління проектами пов'язано з ризиками. Ризиком зветься характеристика стану системи (наслідку управлінського рішення), що функціонує в умовах невизначеності, описується функціями втрат [6]. Іноді ризиком називають очікуваний збиток.

Існує два основних різновиди механізмів стабілізації економічних систем, зокрема управління ризиком. Перший клас механізмів — механізми, спрямовані на зниження ризику виникнення несприятливих та надзвичайних ситуацій. До цього класу належать зовнішні та внутрішні економічні механізми стимулювання, оподаткування, квоти, резервування та ін. Другий клас механізмів — механізми перерозподілу ризику, спрямовані, у першу чергу, на зниження не рівня ризику, а негативних наслідків на випадок несприятливих подій.

Іншим критерієм класифікації механізмів управління безпекою є інституціональний статус керівного органу. У найближчому оточенні можна виокремити механізми державного і недержавного регулювання ризику.

Будь-який суб'єкт господарювання здійснює свою діяльність у рамках визначеного середовища, що зумовлено зовнішніми факторами. Сукупність факторів, що впливають на суб'єкт господарювання, визначається економічною системою, що існує в державі. Сформовану в Україні економічну систему в цілому вже можна вважати ринковою.

У ринковій економічній системі суб'єкти господарювання здобувають необхідні для функціонування ресурси виробництва і реалізують продукти своєї діяльності на відповідних ринках. Таким чином, реалізується їхня взаємодія із зовнішнім середовищем.

Суб'єкти господарювання і, відповідно, прийняті всередині них рішення та реалізовані процедури знаходяться на концептуальному рівні, який прийнято називати мікроекономічним. А процеси, що відбуваються на ринках у цілому, знаходяться на концептуальному рівні, що зветься макроекономічним.

Основна ідея концептуального поділу економіки на мікро- і макрорівні полягає в наявності припущення, що посідає одне з провідних місць в економічній теорії та зводиться до того, що об'єкти, які знаходяться на мікрорівні, не можуть окремо істотно впливати на макрохарактеристики економіки. З іншого боку, об'єкти макрорівня виступають для підприємств як певні фундаментальні характеристики зовнішнього середовища, динамічний стан якого потрібно постійно враховувати.

Єдиним "гравцем" (суб'єктом), здатним самостійно впливати на макрохарактеристики економіки, тим самим змінюючи умови, в яких функціонують суб'єкти господарювання, є держава. У загальному вигляді взаємодію із зовнішнім макросередовищем для суб'єкта господарювання, а також вплив держави на середовище і суб'єкт (підприємство) зображено на рис. 1.2.

В економічній теорії найважливішими з цих умов вважаються умови збуту продукції, умови ресурсного, в тому числі матеріально-технічного, забезпечення і забезпечення трудовими ресурсами, а також створювані державою умови щодо ціноутворення, податкова і митна політика.

Зовнішнє середовище, в якому відбувається функціонування підприємств, може бути структурованим. Окремі елементи цієї структури звуться ринками. Виділяють такі основні типи ринків:

Вибір управлінських рішень, прийнятих керівниками та працівниками підприємств, значною мірою залежить від зовнішніх умов його функціонування.

1.2. Структура системи управління підприємством

Здійснення господарської діяльності підприємства припускає її поділ на певний набір функцій: постачання, виробництво, збут та ін. У свою чергу, вони можуть бути поділені на більш дрібні, деталізовані функції. Кожна з функцій реалізується певним структурним підрозділом підприємства або окремим виконавцем. Тобто даний підхід реалізує функціонально орієнтовану структуру управління. У таких управлінських структурах обмін інформацією між різними підрозділами часто ускладнюється. Це призводить до великих накладних витрат і невиправдано тривалих термінів формування управлінських рішень, що закономірно позначається на ефективності функціонування підприємства як єдиного цілого.

В умовах функціональної структурної організації системи управління при створенні інформаційної системи управління підприємством (ІСУП) акцент робиться на автоматизації окремих функцій. Це значно спрощує завдання розгортання комп'ютерних систем, але не дає бажаних результатів під час їхньої подальшої експлуатації. На кожному етапі проекту автоматизації відбувається поступове нарощування системи додатковими модулями, що розширюють її функціонали. Для реалізації такого підходу, як правило, не є потрібним погляд на систему як на єдине ціле. Автоматизовані робочі місця (АРМ) фахівців різних підрозділів часто виявляються слабко інтегрованими, а інформаційні зв'язки підрозділів не зазнають якісних змін.

Більш прогресивною є процесуально орієнтована структура управління, що розглядає функціонування підприємства не з погляду реалізації окремих функцій, а з позицій виконання цілісних процесів. Тому в сучасних умовах найбільший ефект від автоматизації досягається при переході до процесуально орієнтованої структури управління, за якої діяльність підприємства являє собою сукупність бізнесів-процесів.

Бізнес-процес — це впорядкована в часі сукупність взаємозалежних робіт, спрямованих на одержання певного результату [130]. У ході реалізації бізнес-процесу споживаються деякі ресурси підприємства з метою одержання результату, що є цінним для споживача. Споживачем результату виконання бізнес-процесу може бути або зовнішній замовник, або внутрішній підрозділ підприємства.

Процесуально орієнтований підхід дозволяє консолідувати окремі, іноді розрізнені зусилля підрозділів, спрямовані на виконання конкретних функцій, об'єднаних в єдину групу зусиль підприємства, спрямованих на досягнення конкретних результатів. Перехід до наскрізного управління бізнес-процесами дозволяє зв'язати в єдине ціле процеси постачання, виробництва і збуту продукції.

При побудові системи управління, заснованої на бізнес-процесах, основний наголос робиться на опрацюванні механізмів взаємодії в межах процесу як між структурними одиницями всередині підприємства, так і з зовнішнім середовищем, тобто з клієнтами, постачальниками та партнерами. У цьому разі ІСУП виступає в ролі інтелектуального органайзера роботи суміжних підрозділів, виконуючи роль основного координатора робіт, керуючи документообігом підприємства, і за рахунок цих механізмів пов'язує воєдино функціональні АРМ різних підрозділів.

1.3. Завдання оптимізації бізнес-процесів

Основними об'єктами оптимізації бізнес-процесів є планування: потреб у матеріальних ресурсах, потреб у виробничих потужностях, виробничих ресурсів, ресурсів підприємства, а також управління зв'язками з клієнтами, узгодження потреб у ресурсах із запитами клієнтів, управління процесом постачань (рис. 1.3) [35, с. 50].

Планування потреб у матеріальних ресурсах. Основна ідея методології планування потреби в матеріалах MRP (Material Require­ments Planning) полягає в плануванні постачань, що забезпечують наявність будь-якої облікової одиниці товарно-матеріальних цінностей, необхідних для виготовлення виробів та / або постачань товарів споживачам у потрібний час і в потрібній кількості. Оптимізація плану постачань може здійснюватися за різними критеріями, але основним принципом є контроль заданого рівня реально необхідних у кожен момент запасів.

Планування потреб у виробничих потужностях. Оцінка можливості виконання виробничої програми з огляду на її забезпеченість виробничими потужностями і трудовими ресурсами, складання календарного графіка їхнього завантаження, необхідного для реалізації виробничої програми, вирішується засобами системи автоматизації планування виробничих потужностей, що базуються на методології CRP (Capacity Requirements Planning).

Ця система на основі заданого плану випуску продукції формує план розподілу виробничих потужностей, необхідних для виконання кожного циклу виробництва кожного виробу на обраний період планування. Формується технологічний план послідовності виробничих процедур і визначається ступінь завантаження кожної виробничої одиниці на термін планування.

Планування виробничих ресурсів. Дві методології MRP і CRP було об'єднано в єдину концепцію замкнутого циклу планування всіх ресурсів виробничого підприємства, що одержала назву MRP II (Manufacturing Resource Planning). Ця концепція дозволяє автоматизувати процес формування основного плану виробництва на основі замовлень клієнтів і прогнозів попиту, виконувати перевірку виконання плану з урахуванням наявних ресурсів, формувати графіки виготовлення партій виробів власного виробництва, закупівель матеріалів і комплектуючих, планувати оптимальне завантаження виробничих потужностей з урахуванням пріоритетів і обсягу замовлень. При цьому план виробництва погоджується з рухом фінансових ресурсів підприємства.

Концепцію MRP II оформлено у вигляді стандарту. Його укладачем є громадська організація — "Американська спілка управління виробництвом і запасами", що поєднує понад 70 тис. членів з 20 тис. компаній з усього світу [9].

Конкретні реалізації MRP II-систем істотно відрізняються одна від одної кількістю вирішуваних завдань, способами їхнього вирішення, механізмами налаштування на специфіку конкретних підприємств, охопленням галузевих особливостей видів виробництва і т. ін. Такими підходами є системи Галактика і Бест-про.

Повномасштабне впровадження всіх можливостей сучасних MRP II-систем, як правило, важко реалізовується. Особливо це стосується України, на підприємствах якої поки ще немає необхідної культури управління, і тому кількість повномасштабних упроваджень MRP II-систем украй невелика.

Управлінняресурсами підприємства. Багато підприємств мають широку мережу віддалених виробничих і невиробничих підрозділів, що істотно ускладнило їхню організаційну структуру. Наслідком цього стало збільшення витрат на підтримку складних схем постачань продукції. У результаті виникла потреба пошуку шляхів вирішення завдань мінімізації цих витрат.

У зв'язку з цим було введено термін ERP-система (Enterprise Resource Planning, планування ресурсів підприємства). Методологію ERP дотепер цілком не систематизовано. Вона являє собою надбудову над методологією MRP II і націлена на оптимізацію роботи з цими об'єктами управління.

Управління зв'язками з клієнтами. Уніфікація методів управління підприємствами з використанням автоматизованих інформаційних систем привела до того, що останніми роками конкурентних переваг почали шукати в оптимізації взаємин з клієнтами.

Статистичні дослідження показують, що витрати на залучення нового клієнта в середньому в п'ять разів більше, ніж на утримання того, що існує [9]. Зв'язки здебільшого з великими клієнтами починають приносити реальний, сталий прибуток тільки через рік після початку роботи з ними. Тому, якщо новий великий клієнт працює з фірмою менше року, то витрати на його залучення не відшкодовуються, і фірма зазнає збитків. Близько 50 % клієнтів більшості фірм не приносять істотного прибутку через неефективну взаємодію з ними.

Наслідком цих досліджень стала необхідність докладати максимум зусиль на утримання клієнтів, що вже існують. Однак дотепер багато фірм і компаній, прагнучи захопити якомога більшу частку ринку, основну увагу приділяють залученню нових клієнтів, реалізуючи високовитратні маркетингові програми.

Для підвищення якості обслуговування клієнтів було розроблено концепцію CRM (Customer Relationship Management — управління зв'язками з клієнтами), що склала основу розроблення програмних систем, покликаних автоматизувати планування, облік і аналіз різних аспектів зв'язків підприємств з їхніми клієнтами.

CRM-система покликана збирати й узагальнювати дані з маркетингових акцій, у результаті яких клієнта було залучено до всіх випадків продажу і всіх операцій із сервісного обслуговування. Оскільки ця інформація виникає в різних підрозділах підприємства: відділі маркетингу, службі збуту і службах сервісного обслуговування, CRM-система стає центром координації дій різних відділів, забезпечуючи їхню загальну платформу для взаємодії з клієнтами.

Узгодження виробничих планів із потребами клієнтів. У розвинених країнах підприємства не можуть забезпечити собі довгострокових конкурентних переваг тільки за рахунок створення нової продукції, розроблення і впровадження нових, більш економічних технологічних процесів. Через це найбільш розвинуті підприємства прагнуть забезпечити якомога повніше задоволення потреб конкретних груп клієнтів. Одним зі способів домогтися цього результату є застосування розглянутих раніше CRM-систем. Однак основне їхнє призначення все-таки полягає в тому, щоб нагромаджувати й аналізувати весь спектр інформації про клієнтів з метою оптимізації взаємин із ними. Іншим напрямком оптимізації продажу є якомога повніше врахування потреб конкретних груп споживачів уже під час проектування й виробництва нових видів продукції.

Для вирішення цього завдання виробники повинні інтегрувати покупця у процес планування діяльності організації. Це зумовило розроблення принципово нової моделі управління діяльністю підприємства: планування ресурсів, синхронне з покупцем — CSRP (Customer Synchronized Resource Planning).

Суть концепції CSRP полягає в тому, щоб інтегрувати замовника в систему управління підприємством. Відповідно до цієї концепції не відділ збуту, а безпосередньо сам покупець розміщує замовлення на виготовлення продукції, може точно вказати специфікації виробів, має можливість контролювати правильність виконання замовлення, термінів виробництва і постачання.

Якщо концепції MRP, MRP II і ERP орієнтовано на внутрішню організацію роботи підприємства, то концепція CSRP припускає управління повним циклом роботи, починаючи від проектування майбутнього виробу, з урахуванням вимог замовника, до гарантійного і сервісного обслуговування після продажу.

Для впровадження інформаційних технологій, що реалізують концепцію CSRP, необхідно: побудувати ефективну інфраструктуру управління виробництвом на основі інструментарію ERP-системи; запровадити програмні засоби, що забезпечують ERP-систему засобами взаємодії з інформаційними системами основних замовників підприємства.

Основою ІСУП, що реалізує концепцію CSRP, є ERP- або MRP II-система. Але ця система повинна бути доповнена програмними засобами, що забезпечують її взаємодію з покупцями. Якщо в MRP II-системі план збуту частково формується за даними про прогнози або оцінки попиту, то в ІСУП, що підтримує методологію CSRP, плани збуту можуть формулюватися в більш повній відповідності до потреб клієнтів уже на рівні проектування нових виробів.

Таким чином, переваги застосування інформаційних технологій, що реалізують методологію CSRP, полягають у підвищенні якості товарів, прискоренні термінів постачання, підвищенні цінності продукції для покупця і зниженні виробничих витрат. Головне ж полягає у створенні інфраструктури, пристосованої для створення продуктів, що задовольняють реальні потреби покупців, і надання більш високої якості послугам, що надаються.

Управління процесами постачань. Багато видів продукції не можуть вироблятися цілком, від початку до кінця, одним виробником. Тому має сенс забезпечувати взаємне узгодження постачань між групами постачальників єдиного виробничого ланцюга. Тобто постає питання про необхідність оптимізації зовнішніх процедур функціонування.

У сучасних умовах, коли практично всі підприємства використовують у своїй діяльності засоби автоматизації вирішення управлінських завдань, завдання узгодження постачань між суміжними підприємствами також можуть вирішуватися за допомогою інформаційних технологій.

Ефективним способом взаємодії між декількома підприємствами є взаємне узгодження руху продукції за всім ланцюгом постачань. Для цього план закупівель підприємства-одержувача в конкретних постачальників може узгоджуватися з їхніми планами виробництва.

Завдяки застосуванню сучасних систем автоматизації управління вирішення цього завдання стає можливим.

Для оптимізації управління процесами постачань було створено концепцію SCM (Supply Chain Management, управління ланцюгами постачань), що пропонує підходи до вирішення завдань узгодження взаємодії суміжних підприємств із метою знизити транспортні та операційні витрати шляхом оптимального структурування схем постачань. Конкретні описи реалізації систем оптимізації бізнес-процесів стосовно управління процесами постачань наведено в спеціальній літературі [17].

Оптимізація процесу постачання реалізується за допомогою програмних додатків, що дозволяють забезпечити взаємодію ERP-систем суміжних підприємств, у результаті якого плани виробництва продукції погоджуються за всім ланцюгом постачань ще на стадії їхнього складання.

Концепції SCM, CSRP і CRM, реалізуючи методології взаємодії інформаційних систем підприємства з інформаційними системами постачальників і покупців, виводять засоби оптимізації управління за рамки підприємства, дозволяючи оптимізувати не тільки внутрішні, але й зовнішні стосовно нього процедури функціонування (рис. 1.3).

1.4. Практичні завдання

У цьому підрозділі наведено навчальні завдання з аналізу, прогнозування й оптимізації бізнес-процесів, приклади прийняття управлінських рішень в умовах невизначеності та побудови інформаційних систем підприємств [54].

Завдання 1. Планування виробничої програми

Визначити оптимальний план випуску продукції за критерієм максимального прибутку в умовах дефіциту сировини.

Припустімо, підприємство випускає два види продукції за цінами Ц1 = $25 і Ц2 = $50. Для виготовлення продукції використовується три види сировини, запаси якої обмежені, та для кожного виду продукції є свій коефіцієнт витрати сировини (табл. 1.1).

Завдання2. Планування плану перевезень продукції

Визначити оптимальний план перевезень за критерієм мінімуму витрат на доставку продукції зі складів у пункти реалізації відповідно до замовлень магазинів при наданому розміщенні продукції за складами і вартості доставки склад-магазин (табл. 1.2).

Таблиця 1.2

Завдання 3. Управління інвестиційними проектами

Перед деяким інвестором постає проблема ухвалення рішення про вкладання капіталу. Набір характеристик потенційних об'єктів для інвестування, що мають умовні імена від А до Б, задається (табл. 1.3).

При ухваленні рішення про розміщення активів повинно бути дотримано умов:

— сумарний обсяг капіталу, що повинен бути вкладений, складає $1 млн;

— частка засобів, вкладена в один об'єкт, не може перевищувати чверті від усього обсягу;

— понад половину всіх засобів повинно бути вкладено в довгострокові активи (припустімо, на розглянутий момент до таких належать активи з терміном погашення після 2010 р.);

— частка активів, що мають надійність менш ніж 4 бали, не може перевищувати третину від сумарного обсягу.

Підготувати проект розміщення активів з метою отримання максимального прибутку.

Таблиця 1.3

Завдання 4. Порівняння інвестиційних проектів

Провести аналіз прибутковості інвестиційних проектів А і В при однакових початкових вкладеннях і передбачуваній прибутковості протягом наступних чотирьох років, в умовних грошових одиницях (табл. 1.4). Знайти залежність прибутковості проектів від відсоткової ставки інвестування й визначити точку Фішера рівнозначності проектів.

 Таблиця 1.4

Завдання 5. Прогнозування виробничих процесів

Провести прогнозування обсягу продукції, що випускається, від зміни виробничих факторів на майбутні періоди виробництва, в умовних грошових одиницях (табл. 1.5).

Таблиця 1.5

Завдання 6. Прогнозування сценаріїв розвитку виробничих процесів

Використовуючи дані щодо витрат фірми Прогрес за січень, спрогнозувати витрати на наступний місяць (табл. 1.6). Прогноз побудувати на припущенні, що відносна величина витрат залишиться колишньою, а їхня абсолютна величина збільшиться з урахуванням інфляції згідно з трьома варіантами: найкращим — на 1 %, найгіршим — на 7 %, найімовірнішим — на 3 %.

Завдання 7. Прийняття управлінських рішень в умовах невизначеності

Потрібно за даними про стани об'єкта господарської діяльності в умовах повної визначеності (табл. 1.7) знайти найбільш прийнятну альтернативу для його стану за критеріями:

— Лапласа — використовується, коли різниця впливу окремих станів об'єкта досить велика;

— Вальда (максмінімальний критерій) — орієнтуються на найгірший варіант вибору альтернативи K₂ = max min q_u;

— Севіджа (критерій мінімального ризику) — ґрунтується на мінімізації наслідків помилкового рішення K₃ = minmax r.. = minmax(max q.. - q..).

Тут прийнято такі позначення: А — альтернатива, S — стан об'єкта, m — кількість альтернатив, n — кількість станів; i — індекс альтернативи; j — індекс станів об'єкта, q — значення показника стану об'єкта (корисність), r — ризик.

Таблиця 1.7

Розв'язати задачу за критерієм Байса (максимум середнього виграшу), якщо відомо розподіл імовірності р станів об'єкта (табл. 1.8):

Завдання 8. Створення інформаційної системи підприємства

Створити інформаційну систему торговельного підприємства на основі заданої структури взаємозалежних таблиць Склад, Залишок і Обіг про результати його функціонування (табл. 1.9 — 1.11).

Створити засоби введення даних у таблиці у вигляді форм. Підготувати запит і на його основі — звіт із відображенням залишку продукції на кінець звітного періоду в кількісному і грошовому виразах за структурою, наведеною в табл. 1.9 — 1.11.

Таблиця 1.11