МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

ХАРКІВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ МІСЬКОГО ГОСПОДАРСТВА ІМЕНІ О. М. БЕКЕТОВА

Стратегія підприємства

Методичні вказівки до виконання курсової роботи з курсу «Стратегія підприємства», ХНУМГ ім. О. М. Бекетова

(для студентів 4 курсу всіх форм навчання

напряму підготовки 6.030504 – “Економіка підприємства”)

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВСТУП.. 3

ОСНОВНІ РЕКОМЕНДАЦІЇ ДО ФОРМУВАННЯ РОЗДІЛІВ КУРСОВОЇ РОБОТИ – «СТРАТЕГІЧНИЙ ПЛАН ПІДПРИЄМСТВА». 5

ДОДАТКИ.. 18

Додаток А.. 19

ВСТУП

У процесі виконання курсової роботи (КУР) студент повинен виявити:

- наявність теоретичних знань з курсу «Стратегія підприємства» та вміння використовувати їх в економічних розрахунках;

- вміння узагальнювати аналітичні розрахунки і формулювати рекомендації з підвищення ефективності функціонування підприємства.

Курсова робота оформлюється на папері формату А4, шрифт -Times New Roman, кегль – 14, інтервал - 1.

Поля сторінки – верх і низ – 2см, праве поле – 1,5 см, ліве поле – 2,5.

Матеріал розміщується у такій послідовності:

1. Титульний аркуш.

2. Стратегічний план підприємства.

3. Висновки.

4. Перелік використаних джерел

Розрахункові розділи виконуються на основі звітності реального підприємства (за умови її наявності).

Для виконання курсової роботи необхідно обрати підприємство з певної галузі:

- Ресторани швидкого харчування;

- Кафе та Анті-кафе;

- Фітнес-клуби та тренажерні зали;

- Танцювальні клуби;

- Универсітети;

- Кінотеатри;

- Хєнд-мейд студії, лабораторії;

- Супермаркети побутової техніки;

- Інтернет магазин косметики;

- Інтернет магазин побутової техніки;

- Салони краси;

- Фотолабораторії;

- Банковські установи;

- Будівельні підприємства;

- Флористичні магазини.

В кожній з представлених галузей має бути обрано 3-5 підприємств.

ОСНОВНІ РЕКОМЕНДАЦІЇ ДО ФОРМУВАННЯ РОЗДІЛІВ КУРСОВОЇ РОБОТИ – «СТРАТЕГІЧНИЙ ПЛАН ПІДПРИЄМСТВА»

1. Титул стратегічного плану (Додаток А).

Титул стратегічного плану має давати загальні відомості про період розробки плану і його розробників, а також дату ухвалення кінцевого варіанту на зборах або раді.

2. Зміст стратегічного плану.

В змісті стратегічного плану надаються назви окремих підрозділів плану або окремо розроблених стратегій.

Наприклад, як представлено в таблиці 1.

Таблиця 1

Приклад структури стратегічного плану підприємства

3. Резюме

Даний підрозділ включає в себе стислу характеристику всіх підрозділів стратегічного плану. Підрозділ має схожість до анотації, яка містить ключові дані, показники, напрямки і пріоритети.

Крім того, в даному розділі представляються корпоративні принципи організації, якщо вони є або пропонується до реалізації стратегічним планом.

Наприклад, підприємство(організація) прагне до максимальної відкритості та вважає за потрібне оприлюднити та суворо дотримуватися у своїй діяльності наступних принципів:

- Рівність і етичність у відносинах;

- Зваженість та доцільність у рішеннях;

- Прозорість у підходах;

- Чесність у відповідності закону;

- Категоричність в дотриманні безпеки;

- Відповідальність в питаннях соціального захисту;

- Надійність у вирішенні питань державного значення.

Ви можете навести основні цінності у діяльності підприємства, як, наприклад, у компанії Адідас:

- Будь відкритим. Ми відкрито висловлюємо своє бачення та прислуховуємося до думки інших. Ми заохочуємо нестандарті ідеї і підходи до всього нового.

- Спирайся на факти. Ми використовуємо тільки достовірну інформацію та спираємося на факти, приймаючи рішення або виконуючи дію.

- Не веди політичних ігор. Мі діємо чесно і відкрито і завжди керуємося інтересами компанії і принципами корпоративної етики у своїй роботі.

- Взаємодій. Ми працюємо у одній команді, проявляємо партнерство і завжди готові надати підтримку колегам.

- Будь ефективним. Ми робимо все можливе щоб досягти максимального результату. Ми не зупиняємося на досягнутому и завжди прагнемо більшого.

4. Місія, стратегічне бачення та стратегічні цілі підприємства.

Місія підприємства має бути сформульована чітко і лаконічно. В залежності від організаційно-правової форми господарювання і власності, місія має відображати загальні орієнтири, до яких прагне підприємство.

Місія визначає, що є сутністю нашої компанії і яка значущість нашої компанії.

Стратегічне бачення відповідає на питання, чого ми бажаємо досягнути, реалізуючи нашу сутність.

Місія і стратегічне бачення обов’язково уточнюються і конкретизуються зі стейкхолдерами компанії, які можуть внести суттєві зміни у бачення довгострокових орієнтирів діяльності.

Місія підприємства може носити символічний характер і напряму, не вказувати який вид товару ви надаєте, це може бути пропозиція у наданні споживачу унікальних можливостей чи навіть збільшувати його здібності.

При формулюванні візії (стратегічного бачення) користуйтеся зрозумілими і прозорими висловлюваннями, що надихатимуть ваших працівників розділяти ваші цінності. Стратегічне бачення, на відміну від місії, може бути достатньо розгорнутим і містити більше, ніж одне речення.

Наприклад, місія «Адідас» – «Бути лідером серед світових брендів. Ми досягаємо лідерства, спираючись на наше бачення - наша пристрасть до спорту робить світ краще. Уся наша робота натхненна пристрастю до спорту, що рухає нами, дозволяючи удосконалювати себе й оточуюче середовище».

Місія «Google» – організувати всю існуючу в світі інформацію, зробивши її доступною та зручною для використання.

При цьому рекомендовано запропонувати для вашої компанії також слоган. Наприклад, у «Адідас це – «Неможливість – це ніщо» (джерело - http://adidas.egraduate.ru/adidascompany/philosophy).

Дерево цілей підприємства рекомендовано складати у кінці стратегічного плану, для того щоб цілі стратегій всіх рівнів були включені до загального графічного їх бачення.

Основні конкурентні переваги – назвіть 2-3 переваги, які дозволять вам утримувати більшу частку ринку, ніж у ваших конкурентів.

Уважно дослідіть характер конкуренції на ринку, де ви представляєте продукцію (послуги).

Для ринків з ціновою і неціновою конкуренцію конкурентні переваги вашого підприємства має бути різні.

5. Стратегічний аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища

Стратегічний аналіз зовнішнього середовища рекомендовано провести за методикою М. Портера «П’ять сил конкуренції».

Перший крок – оцінити ризики від товарів-замінників.

Оцінюємо параметри за такими характеристиками: товари замінники існують і займають високу частку на ринку – 3 бали, товари-замінники існують, але вони тільки увійшли на ринок і їх частка мала – 2 бали, товарів замінників немає – 1 бал.

3 бали – високий рівень загрози зі сторони товарів - замінників;

2 бали – середній рівень загрози зі сторони товарів - замінників;

1 бал – низький рівень загрози зі сторони товарів - замінників;

Другий крок – оцінити ризики від внутрішньогалузевої конкуренції.

Для оцінки конкуренції можна обрати такі показники:

- кількість конкурентів (високий рівень насичення ринку, середній рівень насичення ринку (3-10), невелика кількість конкурентів);

- темп зростання ринку ( стагнація або зниження місткості ринку, повільне зростання, високі темпи зростання);

- рівень диференціації товару на ринку ( підприємства продають стандартизований товар, товар на ринку стандартизований, але відрізняється додатковими перевагами, товари підприємства значно відрізняють між собою);

- обмеження у підвищенні цін (сувора цінова конкуренція на ринку, відсутні можливості до зниження цін, є можливість до підвищення цін в рамках покриття зростання витрат);

Кожен показник оцінюється по трьохбальній шкалі: 3 бали – високий рівень загрози; 2 бали – середній рівень загрози зі сторони товарів - замінників; 1 бал – низький рівень загрози зі сторони товарів - замінників;

У сумарному підсумку ми маємо отримати: 4 бали – низький рівень внутрішньогалузевої конкуренції; 5-8 балів – середній рівень внутрішньогалузевої конкуренції; 9-12 балів – високий рівень внутрішньогалузевої конкуренції;

Другий крок – оцінити ризики від входу нових конкурентів.

Для оцінки нових конкурентів можна обрати такі показники:

- економія на масштабах виробництва (відсутня, присутня у декількох конкурентів на ринку, істотна економія);

- нові конкуренти – відомі марки з високим рівнем лояльності клієнтів ( входять великі конкуренти, 2-3 нових конкуренти входять постійно, 2-3 великих марки утримують до 80% ринку);

- диференціація товару (низький рівень різноманіття товарів, існують мікро-ніші, всі можливі ніші зайняті конкурентами);

- рівень інвестицій для входу на ринок (низький рівень, при якому термін окупності 1-3 місяці, середній рівень, при якому термін окупності складає 6-12 місяців, високий, при якому термін окупності – більше за рік);

- доступність мережі розподілу товарів ( доступність повністю відкрита, доступність потребує певних вкладень, доступність до мережі суттєво обмежена);

Кожен показник оцінюється по трьохбальній шкалі: 3 бали – високий рівень загрози; 2 бали – середній рівень загрози; 1 бал – низький рівень загрози.

У сумарному підсумку ми маємо отримати: 33,3 % від загальної суми балів – низький рівень загроз від нових конкурентів; 41,6 – 66,6% – середній рівень від нових конкурентів; 0,75 -100% – високий рівень від нових конкурентів.

Четвертий крок – оцінити ризики від відходу споживачів.

Для оцінки загроз від відходу споживачів можна обрати такі показники:

- частка покупців з великим обсягом продажів ( більше 80% продажів приходиться на декількох клієнтів, незначна частка клієнтів утримує 50% продажів, обсяги продажів рівномірно розподілені між всіма клієнтами);

- схильність до переключення на товари-субститути (товар має повні аналоги, товар частково унікальний, товар повністю унікальний, товар аналогів немає);

- чуттєвість до ціни (покупець завжди переключається на товар з меншою ціною, покупець переключається тільки при значущій різниці у ціні, покупець не схильний до зміни ціни);

- споживачі не вдоволені якістю існуючого на ринку товару (невдоволеність ключовими характеристиками товарів, невдоволеність другорядними характеристиками товару, повна задоволеність якістю).

Кожен показник оцінюється по трьохбальній шкалі: 3 бали – високий рівень загрози; 2 бали – середній рівень загрози; 1 бал – низький рівень загрози;

У сумарному підсумку ми маємо отримати: 33,3 % від загальної суми балів – низький рівень загроз; 41,6 – 66,6% – середній рівень загроз в; 0,75 -100% – високий рівень загроз.

П’ятий крок – оцінити загрози зі сторони постачальників.

Для оцінки загроз зі сторони постачальників можна обрати такі показники:

- кількість постачальників (незначна кількість постачальників, декілька великих постачальників, широкий вибір постачальників);

- обмеженість ресурсів постачальників (обмеженість в обсягах, обмеженість в обсягах постачання місцевих ресурсів, необмеженість в обсягах);

- витрати переключення (високі витрати переключення, середні витрати переключення, низькі витрати переключення);

Кожен показник оцінюється по трьохбальній шкалі: 3 бали – високий рівень загрози; 2 бали – середній рівень загрози; 1 бал – низький рівень загрози.

У сумарному підсумку ми маємо отримати: 33,3 % від загальної суми балів – низький рівень загроз; 41,6 – 66,6% – середній рівень загроз; 0,75 -100% – високий рівень загроз.

Складаємо таблицю 2 узагальнення впливу загроз від сил конкуренції.

Таблиця 2

Стратегічний аналіз зовнішнього середовища

Реальний приклад «5-ти сил конкуренції », що оцінюється компанією «Apple»:

При оцінці загроз від постачальників (Bargaining power of Suppliers):

- Number of suppliers (кількість постачальників);

- Size of suppliers (розмір постачальників);

- Switching Costs (витрати на перемикання);

- Unique service ( унікальність обслуговування);

- Ability to substitute (можливість заміни).

При оцінці загроз від покупців (Bargaining Powers of Buyers):

- Number of Customers (кількість покупців);

- Buying Volumes ( купівельна спроможність покупців);

- Incentives (стимули );

- Brand identity (відомість бренда);

- Switching costs (витрати переключення).

При оцінці загроз від нових конкурентів (Threat of New Entrants):

- Time and cost of entry (час і витрати на входження);

- Knowledge (знання);

- Technological requirements (технологічні вимоги);

- Financial requirements (фінансові вимоги).

При оцінці загроз від товарів-субститутів (Threat of Substitute Products):

- Low cost of switching to a substitute product (низькі витрати переходу);

- May be an inconvenient transition to a new device (незручний перехід на новий пристрій);

- Cell phone contracts reduce the threat of a substitute to the iPhone(контракти стільникового зв'язку зменшують загрозу заміни iPhone).

При оцінці загроз від внутрішньогалузевої конкуренції (Competitive Rivalry Within an Industry):

- Very competitive and rapidly expanding industry (дуже конкурентоспроможна і динамічне виробництво);

- Many similar ideas within the products (багато схожих (подібних) ідей у товарах);

- Companies such as HP and Dell (компанії типу HP та Dell).

(Джерело - five forces Analysis http://strategicplanning13.weebly.com/five-forces-analysis.html)

Крім методики М. Портера, для аналізу зовнішнього середовища (макросередовища і мікросередовища)ви можете використати PESTLE-аналіз: P – political and legal environment (політико-правове середовище); Е – economiс environment (економічне середовище); S – sociocultural environment (соціокультурне середовище); T – technological environment (технологічне середовище), L-law environment (правове і законодавче середовище), E- ecological environment (екологічне середовище).

Також для аналізу внутрішнього і зовнішнього середовищ можуть бути застосовані змішані методики:

- SWOT- аналіз: широко відомий метод, використовуваний для оцінки характерних для конкретного підприємства сильних сторін (Strengths), слабких сторін (Weaknesses), можливостей (Opportunities) і погроз (Threats);

- HEPTALYSIS – цей метод аналізу розглядає сім аспектів діяльності компаній: ринкових можливостей; можливостей промоції продукції; можливостей виконання намічених планів; фінансові кошти; людський капітал; потенційний прибуток; маржі безпеки.

6. Майбутнє становище [ сценарії розвитку підприємства]

Сценарій - це опис картини майбутнього, що складається з узгоджених, логічно взаємопов'язаних подій і послідовності кроків, які з визначеною ймовірністю призводять до прогнозованого кінцевого стану (бачення організації в майбутньому). Як правило, сценарії являють собою якісний опис, хоча і деталізований, з окремими кількісними оцінками.

Метод сценаріїв передбачає створення технологій розробки сценаріїв, що забезпечують більш високу ймовірність вироблення ефективного рішення в тих ситуаціях, коли це можливо, і більш високу ймовірність відомості очікуваних втрат до мінімуму в тих ситуаціях, коли втрати неминучі.

Підходи до реалізації методу сценаріїв: отримання узгодженого думки; повторювана процедура незалежних сценаріїв, матриці взаємовпливів та ін.

Метод отримання узгодженого думки є, по суті, однією з реалізацій методу Делфі, орієнтованої на отримання колективної думки різних груп експертів щодо великих подій у тій чи іншій області в заданий період майбутнього.

Метод повторюваного об'єднання незалежних сценаріїв полягає в складанні незалежних сценаріїв по кожному з аспектів, що роблять істотний вплив на розвиток ситуації, і повторюваному ітеративному процесі узгодження сценаріїв розвитку різних аспектів ситуації.

Метод матриць взаємовпливів, розроблений Гордоном і Хелмером, передбачає визначення з урахуванням експертних оцінок потенційного взаємовпливу подій розглянутої сукупності.

Крім того, може бути використано економіко-математичне моделювання; методи за участі широких кіл громадськості (зацікавлених сторін, суспільства); метод Delphi; аналіз трендів та ін.

Види сценаріїв, що можуть бути запропоновані: оптимістичний, реалістичний, песимістичний.

Або для більшої конкретизації можна запропонувати сценарії: оптимістичний, помірно-оптимістичний, найбільш вірогідний, помірно песимістичний, песимістичний.

7. Конкурентні стратегії [опис стратегій конкурентної поведінки, надбання конкурентних переваг і підвищення конкурентоздатності ]

Для невеликих підприємств слід описати одну з конкурентних стратегій за класифікацією «стратегії формування конкурентних переваг» або «стратегії конкурентної поведінки».

Тобто обираючи стратегію лідерства за витратами, диференціації або фокусування слід розкрити завдяки яким складовим стратегічного потенціалу від досягнете цього і для яких ринків (сегментів ринку) будете реалізовувати обрану стратегію.

При обранні наступальної стратегії, оборонної, кооперативної слід охарактеризувати вашу конкурентну позицію – «лідер», «претендент на лідерство», «послідовник», «новачок». А потім обґрунтувати характер своїх конкурентних дій на ринку.

При детальному опрацюванні конкурентної стратегії вами можуть бути розроблені також ресурсно-ринкова стратегія та товарно-ринкова стратегія.

8. Функціональні стратегії

Спочатку описуєте організаційну структуру вашого підприємства і зазначаєте для яких функціональних розділів доцільно розробляти функціональну стратегію і чому.

Обов’язковими для розробки є: маркетингова стратегія, виробнича стратегія та фінансова стратегія.

В окремих стратегіях вказуєте стратегічну ціль, що вирішує функціональний підрозділ, даєте характеристику потенціалу підрозділу.

9. Організація реалізації стратегії [опис відповідальних осіб і меж відповідальності, часові рамки виконання цілей ]

Організація реалізації стратегії має бути представлено в форму табл.3.

Таблиця 3

Приклад формування етапів реалізації стратегії

На кожному з етапів має бути розроблено декілька цілей.

Для розробки останніх етапів реалізації стратегії мають бути зазначені тактичні і оперативні цілі.

10. Зв'язок зі стейкхолдерами [опис груп стейкхолдерів, їх інтересів та можливостей ]

Всі зацікавлені особи мають бути встановлені і охарактеризовані за показниками таблиці 4.

Таблиця 4

Характеристики стейкхолдерів

Крім того, рекомендовано провести аналіз цілей стейкхолдерів за методикою Moscow:

Пріоритети аналізованих вимог стейкхолдерів:

- Must have – повинні бути, якщо ні, то можливий провал бізнесу (вказуються вимоги стейкхолдерів, що обов’язково мають бути враховані при розробці дерева цілей);

- Should have – повинні бути, якщо ні, то прийде ухвалювати інший тимчасове рішення (вказуються вимоги стейкхолдерів, що бажано врахувати при розробці дерева цілей);

- Could have – могли б бути, щоб підвищити рівень задоволення вимог (вказуються вимоги стейкхолдерів, що врахування яких підвищить рівень задоволеності стейкхолдерів і стабільність діяльності підприємства);

- Would like to have in the future – хотілося б мати в майбутньому, але не зараз(вказуються вимоги стейкхолдерів, про які необхідно знати, що б у майбутньому включити до дерева цілей).

11. Ризики [перелік факторів, які є неконтрольованими і можуть завадити успішному виконанню стратегічного плану]

В даному підрозділі мають бути вказані основні ризики вашої діяльності і запропоновані заходи щодо недопущення реалізації найгірших сподівань.

Для якісної розробки ризиків підприємства слід застосувати методи їх експертного оцінювання або інші за вашим баченням.

12. Стратегічний контроль [контрольні дати виконання елементів стратегії, відповідальні особи]

В даному підрозділі стратегічного плану слід визначити основні складові контролю, як представлено в таблиці 5.

Розроблені етапи мають співпадати з узагальнюючими етапи у розділі 9 (таблиця 3).

Таблиця 5

Етапи стратегічного контролю

В результаті написання стратегічного плану на вашому підприємстві має бути сформована система управління стратегічною діяльністю.

ДОДАТКИ

Додаток А

Затверджено Радою директорів

 (Постановою правління

ПАТ або ПраТ)

від ___ __________ 2017р.

 (день) (місяць)

№ _____

(назва організації)

на період ____________________

 (роки)

Розробники:

_______________

(назва організації)

(місто і рік розробки)