Методичні вказівки до виконання курсової роботи з курсу Соціально-відповідальний маркетинг, НУ ЛП
« Назад
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИУКРАЇНИНАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ «ЛЬВІВСЬКА ПОЛІТЕХНІКА»ІНСТИТУТ ЕКОНОМІКИ І МЕНЕДЖМЕНТУСКЛАДАННЯ ПРОГРАМИ МАРКЕТИНГОВИХ ЗАХОДІВ СОЦІАЛЬНОЇ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ БІЗНЕСУМЕТОДИЧНІ ВКАЗІВКИдо виконання курсової роботиз курсу «Соціально-відповідальний маркетинг»для студентів спеціальності 6.030507 «Маркетинг» Затверджено на засіданні кафедри маркетингу і логістики Протокол № 1 від 29.08.2013р. ЛЬВІВ - 2013 Складання програми маркетингових заходів соціальної відповідальності бізнесу: Методичні вказівки до виконання курсової роботи з курсу «Соціально-відповідальний маркетинг» для студентів спеціальності 6.030507 «Маркетинг» / Укл.: В.В. Кузяк, Ю.Я. Добуш. – Львів: Видавництво Національного університету «Львівська політехніка», 2013. – 31 с. Укладачі Кузяк В.В., канд.екон.наук., ст. викл., Добуш Ю.Я., асист. Відповідальний за випуск канд. екон. наук., доц. кафедри маркетингу і логістики Рецензенти канд. екон. наук., доц. кафедри маркетингу і логістики, канд. екон. наук., доц. кафедри маркетингу і логістики ЗМІСТ
Список літературних джерел Додатки
1. ЗАГАЛЬНІ ПОЛОЖЕННЯ МЕТА І ЗАВДАННЯ КУРСОВОЇ РОБОТИ Метою курсової роботи є закріплення та поглиблення теоретичних та практичних знань з курсу «Соціально-відповідальний маркетинг», набуття навиків опрацювання наукової літератури, самостійного збору та аналізу нових даних, які характеризують головні напрями вдосконалення діяльності підприємства шляхом запровадження концепції корпоративної соціальної відповідальності, застосування методик складання програм маркетингових заходів відповідальності організацій, використання знань у практичній діяльності, методів вирішення наукових і практичних завдань щодо концепції соціальної відповідальності бізнесу в сучасних умовах ринку. Курсова робота сприяє більш глибокому вивченню теоретичного матеріалу, розвитку наукового мислення, прищеплює студенту вміння працювати з навчальним матеріалом, вибирати та узагальнювати матеріал рекомендованої літератури, чітко і грамотно формулювати свою думку, творчо мислити, реалізувати результати соціально-відповідального маркетингу на практиці. Курсова робота повинна сформувати у студентів навики: - реферування наукової літератури за відповідною темою; - ведення бібліографічного пошуку, критичного аналізу наукової літератури; - володіння методиками дослідження; - вміння творчо інтерпретувати дані, отримані в результати спостережень на підприємстві; - підготовки проектів відповідних документів з оформлення результатів досліджень під час виконання роботи; - правильного оформлення результатів дослідження. Курсова робота ґрунтується на комплексному підході до підготовки майбутніх маркетологів та потребує відповідних знань з курсів «Маркетинг», «Вступ до маркетингу», «Маркетингові дослідження», «Соціально-відповідальний маркетинг». Обсяг курсового проекту становить 30 сторінок.
2. СТРУКТУРА КУРСОВОЇ РОБОТИ За змістом курсова робота складається із таких логічно пов’язаних розділів: Вступ Теоретичне питання Розділ 1. Дослідження бізнес-середовища функціонування підприємства та прогнозування параметрів кон’юнктури вітчизняного ринку. 1.1. Загальна характеристика підприємства 1.2. Дослідження бізнес середовища функціонування підприємства 1.3. Прогнозування параметрів кон’юнктури ринку Розділ 2. Практика корпоративної соціальної відповідальності бізнесу 2.1. Розуміння та ставлення підприємства до соціальної відповідальності бізнесу 2.2. Відповідальність перед зацікавленими групами 2.2.1. Відповідальність перед регіональними громадами 2.2.2. Благодійна допомога 2.2.3. СВБ заходи для працівників підприємства 2.2.4. СВБ заходи щодо навколишнього середовища 2.2.5. СВБ заходи по відношенню до споживачів та партнерів по бізнесу 2.3. Соціальні бюджети підприємства Розділ 3. Соціальна відповідальність бізнесу як стратегія компанії. Складання програми маркетингових заходів соціальної відповідальності бізнесу 3.1. Розробка соціальної стратегії. Складання програми маркетингових заходів соціальної відповідальності бізнесу 3.2. Результативність соціальної діяльності підприємства та звітність із питань соціальної відповідальності 3.3. Стимули, перешкоди та перспективи розвитку програм маркетингових заходів соціальної відповідальності бізнесу Висновки Список використаної літератури Додатки
ЗМІСТ КУРСОВОЇ РОБОТИ Зміст У змісті роботи необхідно вказати назви та номери початкових сторінок усіх розділів та підрозділів. Зміст повинен містити усі заголовки, які є у роботі, починаючи зі вступу і закінчуючи додатками. Вступ У вступі необхідно обґрунтувати актуальність досліджуваної тематики, вказати об’єкт і предмет вивчення, визначити мету та описати завдання курсового проекту, обґрунтувати актуальність впровадження маркетингових заходів соціальної відповідальності бізнесу на українських підприємствах. Обсяг вступу має становити 2-3 сторінки. Розділ 1. Дослідження бізнес-середовища функціонування підприємства та прогнозування параметрів кон’юнктури вітчизняного ринку. У цьому розділі студент згідно одержаного варіанту обирає та характеризує вітчизняне підприємство, що належить до відповідної сфери економіки. Такий суб’єкт господарювання повинен бути реально існуючим. Рекомендується, щоб це була організація, відомості про яку (зокрема, детальна характеристика бізнесу) містяться на загальнодержавних інформаційних ресурсах типу smida.gov.ua. Характеризуються етапи її заснування і становлення, форма власності, організаційно-правова форма господарювання, види діяльності, що здійснює суб’єкт господарювання, фінансова діяльність; організаційна структура та схема управління підприємство, кількість працівників тощо. У цьому розділі студент згідно отриманого варіанту здійснює комплексне дослідження внутрішнього та зовнішнього бізнес-середовища функціонування об’єкта дослідження. Таке дослідження доцільно проводити у наступній послідовності: а) вивчення внутрішнього бізнес-середовища функціонування об’єкта дослідження. Окрім аналізування відомих чинників внутрішнього середовища суб’єкта господарювання (цілей, завдань, структури, існуючих технологій, працівників, забезпеченості ресурсами), студент повинен охарактеризувати кожен стратегічний господарський підрозділ (СГП), тобто відокремлену сферу бізнесу організації, що відповідає за певний вид її ринкової діяльності. СГП може охоплювати важливий підрозділ суб’єкта господарювання, кілька товарних груп, один товар чи торгову марку, яку виробляє організації. Слід також визначити прибуткові та неприбуткові СГП, а також важливість кожного із них для аналізованого підприємства. б) вивчення внутрішнього ринку функціонування об’єкта дослідження – місткості ринку, конкурентного середовища, цінової політики, науково-технічного прогресу в галузі, інфраструктури, стану економіки, зовнішньоекономічної спрямованості галузі тощо. Зазначена інформація повинна представлятись у текстовій формі, а також у вигляді таблиць, рисунків із обов’язковим наведенням висновків за результатами їхньої побудови. в) прогнозування отриманого згідно завдання параметра кон’юнктури ринку по конкретному товару із використанням кореляційно-регресійного аналізування. Алгоритм використання цього методу наступний: На основі огляду та опрацювання періодичних видань, статистичних щорічників, матеріалів мережі Інтернет тощо студенти збирають статистичну інформацію про отриманий згідно варіанту параметр кон’юнктури ринку за щонайменше 8 останніх років. Допускається аналізування зазначеного параметру помісячно чи поквартально аналогічно не менше 8 періодів. Із використанням зібраної статистичної інформації студенти виявляють взаємозв’язок між аналізованими періодами та параметром кон’юнктури ринку із використанням однофакторної лінійної регресії типу Y=b0+b1x. Студенти наводять графічно взаємозв’язок між аналізованими періодами та параметром кон’юнктури ринку, відображаючи при цьому також отриману лінійну регресію. На підставі побудованої моделі студенти дають економічне тлумачення отриманих результатів, пояснюючи взаємозв’язок між факторною та результуючою ознаками. Для побудованої моделі студенти обчислюють коефіцієнти детермінації R2та кореляціїr і наводять трактування отриманих результатів: де - фактичне значення параметра кон’юнктури вітчизняного чи закордонного ринку; - розрахункове значення параметра кон’юнктури вітчизняного чи закордонного ринку; - середнє фактичне значення параметра кон’юнктури вітчизняного чи закордонного ринку.
г) узагальнення результатів дослідження бізнес-середовища підприємства шляхом проведення проведення згідно варіанту SWOT-аналізу чи SPACE-аналізу, а також BCG-аналізу. SWOT-аналіз Як відомо, використання SWOT-аналізу дає змогу «очистити» значний масив інформації та виокремити найбільш важливі результати внутрішнього і зовнішнього аудиту. Не усі можливості та загрози ринку потребують однакової уваги з боку менеджерів суб’єкта господарювання. Керівники повинні зосередити свою увагу на найбільш ймовірних і небезпечних загрозах. Із урахуванням цього студенти повинні виокремити можливості та загрози зовнішнього середовища ринку, визначити ймовірність їхньої реалізації (настання) та встановити рівень важливості їхнього впливу на діяльність підприємства. Одержані результати доцільно представити у формі табл. 1.1 і 1.2. Таблиця 1.1 Можливості підприємства*
* - шкала оцінювання є умовною. Таблиця 1.2 Загрози підриємства*
* - шкала оцінювання є умовною. Наступним етапом є побудова матриць сприятливих можливостей та загроз підприємства на ринку (рис. 1.1 і 1.2) із зазначенням ймовірностей реалізації (настання) кожної із них і важливостей впливу. Після цього слід виокремити ті можливості і загрози, які потрапили у верхній лівий квадрат матриці, і включити їх у підсумкову таблицю SWOT-аналізу, а також розглядати їх у подальшому як можливі напрямки стратегії. Після аналізування можливостей і загроз суб’єкта господарювання на ринку слід узагальнити сильні та слабкі боки суб’єкта господарювання. Їхнє вивчення і дослідження дає змогу побачити цілісну загальну картину внутрішнього середовища. Сильні боки суб’єкта господарювання повинні виступати базою майбутньої стратегії. Натомість, слабкі боки організації – це зони особливої уваги, які визначають її конкурентну вразливість. Із метою визначення сильних і слабких боків суб’єкта господарювання важливо правильно обрати базу порівняння, тобто тих конкурентів, на основі яких будуть оцінюватись сильні та слабкі боки підприємства. Ними мають бути, насамперед, найближчі у стратегічній групі конкуренти. Сильні та слабкі боки доцільно виокремлювати у розрізі 5 основних векторів – маркетинг, виробництво (обслуговування), фінанси, організування, персонал.
Рис. 1.1. Матриця сприятливих можливостей підприємства на ринку
Рис. 1.2. Матриця загроз підприємства на ринку Після виокремлення сильних і слабких боків суб’єкта господарювання слід їх оцінити за обраною шкалою і присвоїти їм відповідний коефіцієнт вагомості залежно від важливості для цільового ринку. У результаті буде одержано інтегральну оцінку сильних і слабких боків (табл. 1.3). Найбільш значущі сильні і слабкі боки підприємства потрапляють також у підсумкову таблицю SWOT-аналізу. Таблиця 1.3 Сильні та слабкі боки підприємства
На наступному етапі студент повинен навести узагальнені результати SWOT-аналізу діяльності суб’єкта господарювання у формі табл. 1.4.
Таблиця 1.4 SWOT-аналіз діяльності підприємства
Підсумок SWOT-аналізу діяльності підприємства подається необхідними висновками щодо здатності підприємства захищати і покращувати свою позицію з урахуванням рушійних сил, конкурентного тиску, дій суперників тощо. Висновки, зокрема, доцільно проводити у розрізі того, щоб: - за допомогою сильних боків мінімізувати загрози зовнішнього середовища; - за допомогою сильних боків використовувати можливості зовнішнього середовища; - використовувати можливості для створення нейтральних позицій тощо. SPACE-аналіз Як відомо, в основі SPACE-аналізу є багатокритеріальний підхід, у межах якого виокремлюють чотири групи критеріїв оцінювання суб’єкта господарювання: - економічний потенціал (або «фінансова сила»); - конкурентні переваги; - привабливість галузі (бізнес-напрямку); - стабільність середовища (зовнішні умови бізнесу). Фактично SPACE-аналіз також дає можливість виявити сильні та слабкі боки підприємства на ринку, а також можливі загрози з боку конкурентів. Кожен із критеріїв формується із певного переліку чинників, які відображаються у відповідних показниках. Так, економічний потенціал визначається такими показниками – нормою прибутковості, витратами виробництва, рентабельністю вкладеного капіталу, обсягами заборгованості, рентабельністю інвестицій, фінансовою автономією, платоспроможністю тощо. Конкурентні переваги включають показники, що характеризують: динаміку змін частки ринку підприємства, структуру асортименту продукції, що виготовляється (з урахуванням рівня її прибутковості), цінову політику, рівень розвитку маркетингу (чи інших важливих для даної галузі підсистем), рівень якості (конкурентоспроможності) продукції, тип та тісноту зв’язків із споживачами тощо. Привабливість галузі включає показники, що характеризують: рівень конкуренції, загальну привабливість галузі (серед інших галузей), залежність розвитку галузі від загальної кон’юнктури ринку, стадію «життєвого циклу» галузі, стабільність прибутків та загальну норму прибутковості галузі тощо. Стабільність середовища (зовнішні умови бізнесу) вимірюється за показниками, що характеризують: темпи зростання (занепаду) економіки країни, вплив іноземного капіталу на розвиток галузі, вплив науково-технічного прогресу на розвиток галузі, рівень впливу держави на галузь (регулювання діяльності), рівень залежності галузі від іноземних ринків сировини, рівень залежності галузі від розвитку інфраструктури (у тому числі від розвитку інформаційних технологій) тощо. Під час формування критеріїв оцінювання необхідно враховувати специфічні особливості конкретного суб’єкта зовнішньоекономічної діяльності, його цілі та завдання, наявний виробничий потенціал, досвід роботи тощо. Кожному з обраних критеріїв у межах однієї групи виставляється оцінка за обраною шкалою та присвоюється важливість у діапазоні від 0 до 1. Після обчислення за кожним критерієм (оцінка перемножується на «вагу») визначається сумарна оцінка за кожною групою (табл. 1.5). Таблиця 1.5 SPACE-аналіз підприємства
Після розрахунку узагальнених значень чотирьох критеріїв слід побудувати вектор вибору рекомендованої стратегії розвитку суб’єкта господарювання у системі координат SPACE. Початок такого вектора знаходиться в точці початку координат, а кінець вектора – в точці А із координатами: Х = IS – СА; У = FS – ES. Як видно із умовного прикладу, у даному випадку доцільно обрати агресивну стратегію розвитку на закордонному ринку. д) проведення портфельного аналізування пропонованого на зовнішній ринок продукту із використанням BCG-матриці. У зазначеному підрозділі студент повинен із використанням матриці Бостон консалтинг груп розробити висновки щодо стратегічної діяльності на ринку. Як відомо, згідно методу BCG товар у своєму розвитку проходить чотири стадії: виходу на ринок («товар-проблема»), зростання («товар-зірка»), зрілість («товар-дійна корова») і спад («товар-собака»). При цьому, грошові потоки та прибуток суб’єкта господарювання також змінюються: після від’ємного прибутку згодом він зростає, а пізніше поступово знижується. Відтак, матриця BCG зосереджує увагу на позитивних та негативних грошових потоках, які асоціюються із різноманітними бізнес-одиницями підприємства чи його продуктами. Номенклатура продукції, що виготовляється підприємством (у т.ч. й пропонована закордонному ринку), аналізується на основі матриці BCG, тобто визначається, до якої позиції цієї матриці можна віднести кожен вид продукції. Для цього усі бізнес-одиниці підприємства класифікуються за показниками відносної частки ринку (ВЧР) і темпів зростання ринку (ТЗР). Показник ВЧР обчислюється як відношення частки ринку аналізованого товару та частки ринку найбільшого конкурента. Наявність значної частки ринку свідчить про генерування бізнес-одиницею додатних грошових потоків, а також про очікуваний потік доходів. Інший параметр – темп зростання ринку (ТЗР) – пов'язаний із аналізуванням життєвого циклу галузі та прогнозуванням продажу продукції галузі. Експертне оцінювання стадії життєвого циклу галузі, у якій працюватиме суб’єкт господарювання, дає змогу визначити потребу у фінансових ресурсах. Зокрема, у галузях із високим темпом зростання необхідні суттєві вкладення в дослідження і розробки нових продуктів, у рекламу, щоби досягти домінуючої позиції на ринку і відповідно додатних грошових потоків. Для побудови матриці BCG необхідно зафіксувати по горизонтальній осі значення відносної частки ринку, а по вертикальній – темпів зростання ринку. На наступному етапі шляхом поділу площини на чотири частини одержують матрицю (рис. 1.4). Значення ВЧР, що становить 1, відрізняє продукти – ринкові лідери – від послідовників. Темпи зростання ринку 10% і більше зазвичай розглядаються як високі. Вважається, що кожен із чотирьох квадратів матриці описує різноманітні ситуації, що вимагають особливого підходу з боку фінансування та маркетингу.
Рис. 1.4. Матриця BCG Після портфельного аналізування із використанням матриці BCG кожен продукт потрапляє в один із квадрантів матриці відповідно до темпів зростання галузі, у якій працює (чи буде працювати) підприємство, а також відносної частки ринку. Графічно позиція продукту зазвичай відображається кругом, площа якого відображає відносну важливість такого продукту для суб’єкта господарювання, що обчислюється відповідно до величини задіяних активів або одержаного прибутку. Пропоновані висновки за результатами дослідження будуть залежати від того, у який квадрант потрапив аналізований продукт. Тут можливі чотири варіанти: а) «проблеми» (високі темпи зростання ринку/низька відносна частка ринку). Товари цієї групи можуть виявитися доволі перспективними, оскільки ринок зростає, однак з іншого боку вони потребують значних капіталовкладень для підтримки зростання. У цьому випадку керівництву підприємства слід розглянути дві альтернативи: збільшувати за допомогою різних заходів частку ринку існуючого товару чи припинити його виготовлення для аналізованого сегменту. Ризик фінансових вкладень в такий товар є найбільшим. Якщо виключити такі товари із корпоративного портфеля надто швидко – то можна втратити потенційний «товар-зірку». Пріоритетне стратегічне завдання за таких умов – це використання стратегії розвитку, інтенсифікації комерційних зусиль тощо; б) «зірки» (високі темпи зростання ринку/висока відносна частка ринку). Це ринкові лідери. Вони приносять значний обсяг прибутку завдяки своїй конкурентоспроможності, однак також потребують фінансування для підтримки високої частки динамічного ринку. Відтак, незважаючи на стратегічну привабливість такого товару, його чистий грошовий потік достатньо низький. У менеджерів може виникнути спокуса зменшити інвестиції з метою збільшення розмірів прибутку, однак таке бачення може бути недалекоглядним, адже в довгостроковій перспективі такий товар може перетворитись в «товар-дійсну корову». Пріоритетне стратегічне завдання за таких умов – це підтримання досягнутих позицій; в) «дійні корови» (низькі темпи зростання ринку/висока відносна частка ринку). Це товари, що здатні принести більший прибуток, аніж потрібно для підтримки їхнього зростання. Вони вважаються основним джерелом фінансових надходжень для диверсифікації та наукових досліджень. Конкуренція в стагнуючих галузях доволі жорстка, тому необхідні постійні зусилля, спрямовані на підтримання частки ринку та пошук нових ринкових ніш. Пріоритетне стратегічне завдання за таких умов – це «знання вершків»; г) «собаки» (низькі темпи зростання ринку/низька відносна частка ринку). Це товари, які знаходяться в невигідному становищі через витрати і не мають можливостей зростання. Виробництво і продаж таких товарів пов’язані, здебільшого, із значними фінансовими витратами при незначних можливостях на покращення становища. Якщо немає особливих зобов’язань (наприклад, такий товар є доповнюючим до «товару-дійної корови» чи «товару-зірки»), то від таких товарів рекомендують позбавлятися. Пріоритетне завдання у такому випадку – припинення інвестицій у цей сегмент і скромне функціонування. Із урахуванням вищенаведеного, бажана послідовність розвитку товарів така: «проблема» → «зірка» → «дійна корова» (і якщо неминуче) → «собака». Реалізація такої послідовності залежить від зусиль, спрямованих на досягнення збалансованого портфелю товарів. Рекомендується, що для одержання збалансованого портфелю бізнесу підприємство повинно мати: 2-3 «товари-корови», «1-2 – «товари-зірки», декілька проблем із перспективою на майбутнє і, можливо, незначну кількість «товарів-собак». Надлишок «товарів-собак» вказує на небезпечність спаду, навіть якщо поточні результати діяльності підприємства є позитивними. З іншого боку, надлишок нових товарів може призвести до фінансових труднощів. Враховуючи вищенаведене, для обраного з метою реалізації на ринку товару студент повинен побудувати матрицю BCG, визначити на ній місце аналізованого товару та представити обґрунтовані висновки за результатами дослідження, в т. ч. і щодо використання можливої стратегії поведінки на ринку. Інформація про темпи зростання ринку повинна бути документально підтверджена.
Розділ 2. Практика корпоративної соціальної відповідальності У цьому розділі необхідно дослідити масштаби здійснення заходів із соціально-відповідального бізнесу в рамках досліджуваного підприємства. Провести аналіз маркетингових заходів із соціальної відповідальності бізнесу для місцевих громад, для власних працівників, для споживачів та партнерів по бізнесу; визначити найбільш важливі сфери спрямування соціальної допомоги (благодійності); слід дослідити заходи щодо навколишнього середовища та визначити чи є підприємство екологічно відповідальним. Соціально відповідальна ділова практика в Україні походить від багатьох різних факторів. Деякі з них характерні для України, інші більш міжнародні; деякі – історичні за характером, інші – сучасні. В «епоху соціалізму» була поширена практика індивідуальних і корпоративних пожертвувань і спонсорських внесків з боку підприємств на користь спортивних клубів, культурних заходів, інвалідів і дітей. Проте в той час громадянське суспільство було набагато менш розвиненим, ніж сьогодні, тому одержувачів було менше, і вони були не такі різноманітні. Донедавна, неповне висвітлення у ЗМІ, публікації, а також існуючі дослідження у галузі СВБ стосувалися здебільшого бізнесової практики, відомої як благодійність. Філантропія та пожертвування на соціальні потреби досі сприймаються як найтиповіша форма СВБ-діяльності в Україні. У той же час існує практика, котра демонструє ширше залучення бізнесу до СВБ-діяльності на робочому місці, а також відносно покупців і постачальників. Отже, СВБ стає частиною соціального та бізнесового життя, переходячи від простіших до більш розвинених форм і концепцій. Обізнаність щодо СВБ в Україні зростає, і все більше й більше компаній запроваджують принципи СВБ у свою ділову практику. За останні десять років було дуже мало простору для інвестицій у громади, але ряд компаній почав розробляти філантропічні програми. Деякі компанії розробляють власну політику СВБ і проголошують свою поведінку щодо СВБ. Рівень розуміння та ставлення вищого керівництва досліджуваного об’єкту до соціально-відповідального бізнесу слід досліджувати з позиції поінформованості та обізнаності із цим поняттям. Необхідно окреслити складові поняття соціальної відповідальності бізнесу, зокрема: застосування в політиці компанії принципів етичного та відповідального ставлення до споживачів; впровадження соціальних програм поліпшення умов праці для власного персоналу; благодійна допомога; реалізація екологічних програм; відкрите подання інформації про діяльність компанії тощо. Визначити компетенції бізнесу та держави у вирішені соціальних та екологічних проблем. Дослідити роль бізнесу у вирішенні соціальних проблем за формами власності та за розміром підприємства. Існує кілька факторів, які впливають на практику СВБ в Україні. Серед них: Структура економіки. В українській економіці переважають галузі важкої промисловості (наприклад, металургія, машинобудування, тощо). Тому розвиток СВБ залежить від політики компаній у цьому секторі. Іноземні інвестиції. Іноземні компанії та спільні підприємства, як очікується, очолять розвиток СВБ, надаючи найкращу міжнародну практику в цій сфері. Це підтверджується результатами опитування, проведеного в кількох країнах Асоціацію менеджерів Росії. В Україні частка респондентів, які сприймають міжнародні компанії як більш соціально відповідальні, ніж місцеві, є найвищою серед усіх країн, де проводилося обстеження. Неефективна система соціального захисту. Багато компаній успадкували велику соціальну інфраструктуру (дитячі садки, будинки відпочинку, тощо), яку вони продовжують утримувати, вважаючи це діяльністю з СВБ. Також тяжкі негаразди в системах охороні здоров’я та освіті в Україні спонукають компанії підтримувати ці сфери. Важкий регуляторний тягар. Важкий регуляторний тягар і погане виконання законів стимулюють компанії уходити в тінь. Це не дає їм показувати реальні прибутки та витрачати частину цих прибутків на діяльність із СВБ. Крім того, деякі підприємства застосовують тіньову зайнятість, виплачуючи зарплати, нижчі за прожитковий мінімум, що аж ніяк не відповідає засадам СВБ. Слабкі місцеві громади. Відсутність децентралізації фінансів в Україні призводить до того, що переважним джерелом доходів місцевих бюджетів є трансферти з центрального бюджету. З одного боку, це обмежує стимули та можливості органів місцевого самоуправління у реалізації соціальних та інших програм. З іншого боку, це створює необхідність залучати компанії, які працюють у регіоні, до сприяння місцевому розвиткові. Відсутність інституційної підтримки. Україна не має ані урядового органу, який міг би запроваджувати інструменти, стандарти й методики реалізації політики СВБ, ані розвиненої мережі неурядових організацій, які б могли підтримувати діяльність із СВБ. Трудове законодавство. Україна має досить розвинене трудове законодавство. Отже, практика СВБ, пов’язана з робочою силою підприємства, повинна концентруватися на забезпеченні дотримання законів про працю, а не на порушенні їх. Україна має достатньо прийнятний рівень формальних зобов’язань, але про належний рівень їхнього виконання не йдеться ще й досі. Мають місце численні порушення існуючих норм і вимог законодавства. Для України характерні високий рівень безробіття, незахищений ринок праці, низька зайнятість жінок на ринку праці, тощо.
Розділ 3.Соціальна відповідальність бізнесу як стратегія компанії. Складання програми маркетингових заходів соціальної відповідальності бізнесу Для того, щоб соціальна відповідальність була присутня в щоденній діяльності підприємства та відповідно стала практикою бізнесу, необхідно мати соціально орієнтовану стратегію та програму маркетингових заходів. У ході дослідження необхідно з’ясувати, наскільки заходи щодо соціальної відповідальності перенесені бізнесом у площину менеджерської практики. Для цього слід визначити наявність стратегії соціальної діяльності на підприємстві. Багато підприємств постійно шукають допомогу, щоб вписати програми з СВБ у свою повсякденну практику. Завдяки включенню програм СВБ як невід‘ємної частини системи управління бізнесом, загальна стратегія управління компанії тільки посилюється ще одним механізмом. Першим кроком в стратегічному плануванні є розробка місії та стратегічних цілей організації. Визначення місії, тобто призначення кожної організації, спонукає менеджмент осмислити, як у довгостроковій перспективі буде виглядати його підприємство. На цьому етапі компанія повинна усвідомити свої зв‘язки з суспільством, визначити як відбувається її вплив на суспільство та у чому полягає її залежність від суспільства. Усвідомлення компанією залежності свого стабільного розвитку від стабільного й успішного розвитку суспільства є результатом роботи з вироблення компанією свого бачення і місії. Вже на першому етапі стратегічного планування компанія включає у визначення своєї місії елементи СВБ політики і своєї відповідальності за сталий розвиток суспільства. Документальне оформлення місії. Часто розробка місії супроводжується створенням офіційного документа компанії – Морального кодексу, або Корпоративного кодексу, якій затверджує першочергові цінності організації та моральні норми, яких мають дотримуватися менеджери та робітники. На другому етапі менеджери аналізують своє оточення. Можна використовувати модель PEST аналізу та відстежувати, які з політичних (P), економічних (E), соціальних (S) та технологічних (Т) факторів мають найбільший вплив на діяльність компанії. Серед усіх факторів важливо виділити ті, які знаходяться в двох сферах, що перетинаються: сфері галузевої діяльності фірми (або її бізнес інтересів) та сфері високої залежності компанії від визначеного фактора зовнішнього оточення. Визначення стратегічних пріоритетів СВБ. Якщо в компанії висока залежність від рівня розвитку технологій у даній галузі і наявності кваліфікованої робочої сили, то така компанія може включити у свій соціальній стратегічний план програму підготовки на ринку праці професіоналів певної кваліфікації. Так діють IT (Information Technologies - інформаційні технології) компанії, що мають програми з розвитку комп'ютерної грамотності школярів або програми підтримки вищих навчальних закладів, що випускають IT фахівців. На третьому етапі компанії оцінюють ресурси (визначаючи їхні види і величину), що можуть бути спрямовані на соціальні програми. Так само необхідно визначити наявну в компанії компетенцію по вирішенню ряду чітко окреслених питань пов'язаних із соціальними програмами, або можливість залучення консультанта (фахівця) для такого вирішення. На четвертому і п'ятому етапах компанія розробляє матрицю SWOT. Одержання інформації про зовнішнє середовище та її аналіз дозволяє з‘ясувати можливості, якими може скористатися компанія. Компанія визначає, які тенденції в розвитку економіки й у цілому суспільства є для неї перспективою в бізнесі. На основі цього розробляються стратегічні цілі СВБ, що дозволяють компанії внести вклад у позитивні тенденції в суспільстві і скористатися їхніми результатами. Виявлені ризики також вимагають розробки спеціальних заходів для їх подолання. Тому компанії включають ці заходи в список стратегічних СВБ цілей. На п'ятому етапі відбувається формулювання СВБ стратегії. Вироблені цілі зводяться воєдино і коректуються відповідно до місії компанії. Шостий етап вимагає розробки конкретних заходів, визначення осіб, відповідальних за їхнє виконання, термінів і показників, по яких буде оцінюватись ступінь досягнення стратегічних цілей. Цим етапом починається впровадження СВБ стратегії й одночасно – реалізується організаційна функція менеджменту СВБ. Необхідно розподілити ресурси, структурувати задачі і впровадити в структуру компанії відповідний елемент, що буде центром СВБ діяльності. Завдяки цьому, на сьомому етапі можна буде здійснювати коригувальні міри для того, щоб вироблена СВБ стратегія була гнучкої і відбивала оточення компанії, що змінюється. Організація СВБ може здійснювати через створені в компанії спеціальні Центри соціальних програм. Для цього в структурі самої організації необхідно зробити зміни. СВБ діяльність повинна бути виділена в окремий напрямок. Очевидно, що стратегічно очолювати таку діяльність буде вище керівництво компанії. Але для виконання СВБ як функції бізнесу повинен бути створений відповідний підрозділ. Це може бути як одна людина, так і цілий відділ. Деякі компанії реорганізують свою структуру управління, створюючи головний офіс з контролю всіх СВБ заходів компанії. В компанії може бути призначений виконавчий директор з програм СВБ, який несе загальну відповідальність за розробку, розвиток та управління програмами СВБ та персоналом. У закордонних компаніях є досвід створення комітету з питань впровадження СВБ. Комітет уповноважений обговорювати та реалізовувати головні напрямки діяльності з СВБ, включаючи задоволення споживачів, бізнес етику, виконання законів та правил, захист навколишнього середовища та залучення громадськості. В деяких компаніях створюються підрозділи, де менеджери формально обов’язані відповідати за задоволення споживачів, дотримання законодавства, захист навколишнього середовища, залучення громадськості та інші заходи СВБ. Якщо до складу корпорації входить декілька бізнес одиниць, то призначаються менеджери з управління СВБ діяльністю у філіях та дочірніх компаніях з метою дотримання єдиних стандартів поведінки компанії та її представництв. Посада менеджера з соціальних програм компанії є відносно новою та маловідомою в бізнес оточенні України. В країнах з ринковою економікою це поширене явище. Вже давно існує така спеціальність, а в університетах ведеться підготовка професійних менеджерів з цього питання. Основні вимоги до компетенції таких менеджерів зосереджені на розумінні важливості їхньої ролі у якості сполучних ланок між компанією та її внутрішніми і зовнішніми клієнтами. Вимоги до компетенції менеджера СВБ. Обізнаність - Менеджер ознайомлений з ролями різних гравців в суспільстві та внеском, що вони його здійснюють своєю власною справою. Розуміння – Менеджер відчуває тенденції в соціальній та економічній сферах та яким чином вони впливають на ведення бізнес. Застосування – Менеджер активно залучається до справжнього втілення та забезпечення соціальних та екологічних інтересів в бізнесі. Інтеграція – Менеджер відповідає за управлінські рішення, які визначають та свідчать про соціальний та екологічний вплив бізнесу. Лідерство - Менеджер розробляє бізнес стратегії, які, з одного боку, відповідають законодавству, а з іншого - закріплюють більш суттєві вимоги. Важливим інструментом впровадження СВБ в бізнес практику є визначення компанією стимулів, які забезпечать реалізацію розроблених соціальних стратегій. Ці стимули повинні служити спонукальним мотивом як для менеджменту компанії, так і для кожного її працівника. В цілому для керівництва стимулом виступають такі очікувані результати. Покращення бізнес процесів - впровадження програм СВБ вимагає складання схеми пошуку відповіді на запитання: "Чи створює ця операція додаткову вартість?" При цьому вартість розглядається з точки зору покупця. Таким чином, програми СВБ допомагає по-новому подивитися на організаційну структуру та дозволити покращити якість продукції, скоротити години виробничого циклу Покращення технологій — під час впровадження програм СВБ, компанії виявляють приховані резерви покращення технологій. Наприклад, застосування компанією екологічної програми по зменшенню викидів може змінити саму технологію виробництва. Покращення ділової та загально суспільної репутації компанії, посилення позицій її бренду. Це збільшує матеріальні активи компанії. Підвищення мотивації та продуктивності працівників завдяки психологічним факторам мотивації і формування лояльного ставлення працівників до компанії. Крім того, внутрішні соціальні програми компаній спрямовані на поліпшення умов праці тажиття працівників, впровадження заохочувальних програм та збільшення оплати праці. Поліпшення економічних показників компанії. Зростання обсягів продажів та посилення конкурентної позиції на ринку відбуваються завдяки лояльному ставленню покупців та сприятливому відношенню до компанії громадськості. Звітність і показники СВБ. Для оцінки ефективності реалізації СВБ стратегії компанії необхідно визначити показники, по яких може здійснюватися моніторинг і контроль соціальної діяльності компанії. Існує кілька основних груп показників: Група показників соціальної відповідальності перед працівниками: • Виплати премії • Плинність кадрів • Проведені тренінги та результати навчання • Оплата праці та умови праці в порівнянні з середньогалузевими (ринковими) • Понаднормові години • Структура робочої сили в гендерному та віковому розрізі • Кількість робітників - інвалідів • Кількість інцидентів на робочому місці • Оцінка працівниками своєї компанії Група показників навколишнього середовища • Вплив та витрати на навколишнє середовище • Використання вторинної сировини • Споживання енергії • Утилізація відходів • Кількість штрафних санкцій за невиконання екологічних нормативів. Група показників поводження компанії на ринку • Рекламації покупців • Скарги на недобросовісну рекламу • Штрафні санкції антимонопольного комітету • Надання споживачам кращого сервісу • Рівень задоволення споживача • Кредиторська заборгованість • Рівень відповідності стандартам продукції • Вплив продукції/діяльності компанії на суспільство Група показників залучення до життя громадськості • Дотримання компанією прав людини • Надані робочі місця • Освітні і навчальні програми для громадськості • Участь у стратегічному розвитку регіону • Допомога в рішенні різних проблем (екологічних, охорона здоров'я та ін.) Звітність компанії по соціальних програмах є невід'ємною частиною втілення СВБ в бізнес практику компаній. Ці звіти можуть бути частиною загальних річних звітів компаній, а можуть готуватися як самостійний документ. Також компанія може розміщувати їх на своїй Інтернет - сторінці. Аудит соціальної діяльності СВБ аудит – це формальний процес огляду соціальної політики компанії та її результатів. Мета такого аудита – відпрацювати механізми та документацію, необхідні для подальшої роботи організації в цьому напрямку. Основні етапи аудиту Збір і аналіз документів і інформації: • аналіз місії та інших документів компанії, які визначають її політику (кодекс поведінки); • інтерв'ю ключових працівників ( включаючи керівництво); • дослідження й опитування працівників з метою визначення наскільки проголошена соціальна місія досягнута в даній організації. Дослідження повинне бути передане для аналізу незалежній організації; • огляд зовнішньої інформації про підприємство. Оцінка розриву між поточним станом і поставленими задачами розробленим у стратегії компанії Інформування про результати аудита працівників і всіх зацікавлених осіб Коректування стратегій для подолання розриву, проведення тренінгів і навчання персоналу.
Стимули, перешкоди та перспективи розвитку програм маркетингових заходів соціальної відповідальності бізнесу Майбутнє СВБ в Україні. Зараз український бізнес збільшує масштаби своєї участі у вирішенні різних соціальних проблем. З іншого боку, український уряд починає вважати бізнес партнером і докладає зусиль до поліпшення бізнесового середовища через дерегуляторні ініціативи та розробку податкової реформи. Перелік соціальних потреб, які слід вважати потенціальними напрямками для діяльності з СВБ, доволі довгий. Він включає розвиток громадянського суспільства, розв’язання проблеми Чорнобиля, зменшення бідності, боротьбу з поширенням ВІЛ/СНІДу, реінтеграцію кримських татар, поліпшення соціального захисту та освіти. Від компаній очікують сприяння соціальному розвиткові та поліпшенню бізнесового середовища. СВБ знаходиться на шляху розвитку в Україні. Діяльність із охорони довкілля або зміцнення відносин із робочою силою донедавна не пов’язувалися в Україні з корпоративною соціальною відповідальністю у такій мірі, як філантропія. Сьогодні для компаній зростає важливість розробки внутрішніх програм СВБ, підвищення їхньої відповідальності перед працівниками та їхніми родинами, сприяння підтриманню здорового соціального середовища екологічними програмами. Задача компаній – додержуватися чинних законів про працю та охорону довкілля. Важливість систем управління діяльністю з охорони довкілля, таких як ISO14001, для українських компаній зростає, тому що вони отримують доступ до міжнародних ринків, тоді як соціальні стандарти, такі як SA8000, ще не настільки помітні в Україні Знедавна увага, яка приділяється до сфери соціальної відповідальності в Україні, почала зростати – і вона продовжить зростати в майбутньому. Проте, ступінь інтеграції СВБ у основні бізнесові функції ще дуже низька. Справжній виклик для українських компаній – перетворити СВБ у стратегію свого бізнесу, а також у щоденну практику.
Висновки і пропозиції У висновках і пропозиціях студент підсумовує результати виконання курсового проекту за усіма сферами, надає узагальнені висновки та розробляє рекомендації щодо подальшого функціонування і розвитку підприємства.
Список використаних джерел Список використаної літератури є завершальною частиною проекту, повинен включати сучасні праці вітчизняних і зарубіжних авторів та бути впорядкованим відповідно до вимог (в порядку посилання на наукове джерело в тексті курсового проекту або в алфавітному порядку).
ВИМОГИ ДО ОФОРМЛЕННЯ КУРСОВОЇ РОБОТИ Курсова робота має бути написана державною мовою без орфографічних синтаксичних помилок. Пряме переписування у курсовій роботі матеріалів з літературних джерел неприпустиме. Текст курсової роботи має бути надрукований за допомогою комп’ютера. На сторінці розміщується не більше28-30 рядків по 57-60 знаків у кожному з мінімальною висотою шрифту в 1,8 мм (комп’ютерний набір 14 кегель, 1,5 інтервал, шрифт Times New Roman). Текст курсової роботи необхідно друкувати, залишаючи поля наступних розмірів: лівий – 30 мм, правий – 10 мм, верхній та нижній – 20 мм. Нумерацію сторінок, розділів, підрозділів, пунктів, рисунків, таблиць, формул подають арабськими цифрами без знака №. Першою сторінкою курсової роботи є титульний аркуш, який включають до загальної нумерації сторінок. На титульному аркуші номер сторінки не ставлять, на наступних сторінках номер проставляють у правому верхньому куті сторінки без крапки в кінці. Ілюстрації (схеми, графіки, рисунки тощо) і таблиці треба подавати в роботі безпосередньо після тексту, де вони згадані вперше, або на наступній сторінці. Ілюстрації позначають словом «Рис.» і нумерують послідовно, за винятком ілюстрацій, поданих в додатках. Таблицю розміщують після першого згадування про неї в тексті так, щоб її можна було читати без повороту курсової роботи або з поворотом за годинниковою стрілкою. Таблиці нумерують послідовно у межах роботи. У правому верхньому куті над відповідним заголовком таблиці розміщують напис «Таблиця» із зазначенням її номера. Посилаючись у тексті на джерело інформації, в квадратних дужках наводиться його порядковий номер у списку використаних літературних джерел і сторінка, з якої цитується текст, наприклад [14, с. 70-74]. Додатки оформлюються як продовження курсової роботи на наступних його сторінках і розміщуються у порядку появи посилань на них у тексті. Кожний додаток потрібно починати з нової сторінки. Додаток повинен мати тематичний змістовний заголовок, надрукований угорі малими літерами з першої великої симетричної відносно тексту сторінки. Посередині рядка над заголовком малими літерами з першої великої друкується слово «Додаток» і велика літера, що позначає додаток.
СПИСОК ЛІТЕРАТУРНИХ ДЖЕРЕЛ
ДОДАТОК А ФОРМА ТИТУЛЬНОГО ЛИСТА МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ «ЛЬВІВСЬКА ПОЛІТЕХНІКА» ІНСТИТУТ ЕКОНОМІКИ І МЕНЕДЖМЕНТУ Кафедра маркетингу і логістики КУРСОВА РОБОТА з курсу «Соціально-відповідальний маркетинг» СКЛАДАННЯ ПРОГРАМИ МАРКЕТИНГОВИХ ЗАХОДІВ СОЦІАЛЬНОЇ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ БІЗНЕСУ обране підприємство Виконав: Студент П.І.Б. Група МК-31 Перевірив: Викладач кафедри МЛ П.І.Б ЛЬВІВ – 2013
ДОДАТОК Б ЗАВДАННЯ для виконання курсової роботи із дисципліни «Соціально-відповідальний маркетинг» на тему: «СКЛАДАННЯ ПРОГРАМИ МАРКЕТИНГОВИХ ЗАХОДІВ СОЦІАЛЬНОЇ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ БІЗНЕСУ» Студенту (ці) групи Профіль підприємства Підприємство металургійної промисловості Теоретичне питання Соціальна відповідальність та етика маркетингу в сфері підприємництва Параметр кон’юнктури ринку, що слід спрогнозувати Рівень доходів населення Дата видачі завдання: Термін виконання: Підпис студента: Завдання видав
ДОДАТОК В ТЕМИ КУРСОВОЇ РОБОТИ
ДОДАТОК Д Перелік теоретичних питань
З повагою ІЦ "KURSOVIKS"! |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||